Iнших факторiв ризику у дiяльностi емiтента не iснує. Розділ 6. Перспективнi плани розвитку ат „Райффайзен Банк Аваль”.

Мета підприємства:

- досягнення беззбиткового рiвня дiяльностi як за нацiональними стандартами так i за мiжнародними стандартами бухгалтерського облiку;

- адекватнiсть капiталу та рiвня лiквiдностi на прийнятному рiвнi (як для НБУ, так i РЦБ);

- дисциплiна та контроль виконання бюджету витрат;

- ефективне використання наявних ресурсiв (штатних одиниць, примiщень, банкоматiв).

Заходи, які проводить підприємство:

- управлiння активами та пасивами: встановлення цiлей на зменшення обсягiв активiв та забезпечення необхiдного обсягу на 2010 рiк в розрiзi валют та бiзнес-лiнiй;

- управлiння ризиками: централiзований андерайтинг кредитiв для корпоративного та малого-середнього бiзнесу; -

управлiння ризиками за позичками у iноземнiй валютi (проведення програм реструктуризацiї);

- збiр проблемної заборгованостi: оптимiзацiя процесу для прискорення розгляду справ та пiдвищення прiоритетiв;

- дотримання бюджету витрат, як складової ключових показникiв дiяльностi для менеджерiв рiзних рiвнiв;

- оптимiзацiя процесiв та органiзацiйної структури;

- оптимiзацiя мережi вiддiлень.

Корпоративний бiзнес. Стратегiя:

1. АТ "Райффайзен Банк Аваль" - банкiвська установа комплексного обслуговування, що надає широкий спектр фiнансових послуг своїм корпоративним клiєнтам, працюючи в рiзних галузях промисловостi України - гуртова та роздрiбна торгiвля, виробництво, сiльське господарство, металургiя, будiвництво, нерухомiсть та iнше.

2. Банк близький до клiєнтiв - як в географiчному розумiннi так i щодо прийняття рiшень згiдно потреб клiєнта.

3. Кожний клiєнт має свого менеджера по роботi з клiєнтами, котрий є єдиною точкою взаємодiї з Банком. Кожна група спорiднених клiєнтiв має свого Головного персонального менеджера та кожний член групи свого мiсцевого менеджера.

4. АТ "Райффайзен Банк Аваль" впроваджує концепцiю Глобального управлiння рахунками для усiх типiв клiєнтiв з метою координацiї. Ця система вже розроблена та працює.

Всi лiмiти для великих груп координуються Головними персональними менеджерами. Ключовi прiоритети:

1. Прiоритет реструктуризацiї кредитiв. Попередження виникнення проблемної заборгованостi на раннiх стадiях. Тiсна спiвпраця з ризиками для швидкого прийняття рiшень.

2. Постiйний огляд та аудит регiональних кредитних портфелiв.

3. Висока якiсть портфелю, як один з головних показникiв дiяльностi.

4. Пiдтримання прибутковостi на прийнятному рiвнi.

5. Тiсна спiвпраця з Групою Райффайзен Iнтернешнл.

6. Пильний монiторинг основних галузей промисловостi.

7. Постiйне стрес-тестування портфелю.

8. Перегляд дiючих лiмiтiв для iснуючих надiйних позичальникiв.

9. Подальше скорочення активiв (економiя капiталу). Фокус на короткостроковому кредитування переважно в нацiональнiй валютi.

10. Монiторинг за структурою активiв та пасивiв по валютах для вжиття заходiв при необхiдностi.

11.Фокусування на збiльшеннi застави пiд iснуючi та новi кредити.

Роздрiбний бiзнес. Стратегiя:

1. Кредитування:

- призупинення видачi довгострокових кредитiв до стабiлiзацiї ринкових умов;

- фокусування на скороченнi портфелю в iноземнiй валютi. Проведення програм реструктуризацiї для покращення якостi портфелю;

- продаж кредитних карток лише iснуючим клiєнтам;

- перегляд всiх кредитних продуктiв в розрiзi цiльових клiєнтських груп з фокусом на нацiональну валюту та централiзованим андерайтингом.

2. Депозити:

- маркетинг, нацiлений на довгострокову спiвпрацю з клiєнтом, покращення продуктiв;

- фокусування на залучення довгострокових коштiв;

- робота з ВIП-клiєнтами, крос-продажi для iснуючих зарплатних клiєнтiв.

Стратегiя IT:

- створення централiзованого Датацентру;

- вдосконалення та модернiзацiя IT безпеки;

- пiдвищення ефективностi роботи регiональних iнформацiйних технологiй.

У 2009 роцi було завершено декiлька проектiв, спрямованих на впровадження нових технологiй, покращення якостi послуг, що надаються Банком:

1. програма покращення регiональної мережi;

2. управлiння якiстю даних;

3. централiзацiя прийняття кредитного рiшення по кредитних картках;

4. нова система управлiнської звiтностi;

5. централiзацiя дзвiнкiв на вiддiленнях.

На дiяльнiсть Банку можуть вплинути наступнi ризики:

• кредитний ризик, пов'язаний з неповерненням або несвоєчасним поверненням кредитiв клiєнтiв. Цей тип ризику мiнiмiзується за рахунок диверсифiкованої клiєнтської бази, системи лiквiдних застав, створення резервiв та пiдтримки адекватного рiвня власного капiталу;

• ризик лiквiдностi, пов'язаний з витратами на отримання лiквiдних ресурсiв. Мiнiмiзацiя ризику лiквiдностi забезпечується за рахунок пiдтримки рiвня лiквiдностi, узгодження термiнiв активiв та пасивiв тощо;

• ризик негативних змiн вiдсоткових ставок грошово-кредитного ринку;

• нестабiльнiсть законодавства, у т.ч. змiна податкової полiтики;

• погiршення загальної економiчної ситуацiї в Українi;

• можливi змiни в кредитно-фiнансовiй полiтицi держави;

• форс-мажорнi обставини.

Кредитний ризик, ризик лiквiдностi та ризик вiдсоткових ставок контролюється службою ризик менеджменту iз обов'язковим доповiданням Кредитному комiтету або Комiтету з управлiння активами i пасивами емiтента.

Iнших факторiв ризику у дiяльностi емiтента не iснує.

На сьогоднi в Банку iснують прямi та непрямi канали збуту банкiвських продуктiв. До прямих каналiв збуту вiдносять продаж продуктiв через широко розвинену мережу вiддiлень по всiєї Українi. Прямий продаж продуктiв здiйснюють працiвники вiддiлень, якi обслуговують клiєнтiв в залежностi вiд потреб кожного клiєнта окремо.

В 2007 роцi багато уваги придiлялося розвитку напрямку непрямих продаж. А саме, розвитку мережi мобiльних банкiрiв, мережi самообслуговування клiєнтiв та перехресним продажам.

Централiзований розвиток роботи мобiльних банкiрiв розпочався з вересня 2007 року. Мобiльнi банкiри здiйснюють продаж кредитних карток iснуючим зарплатним клiєнтам. В Банку визначено критерiй активностi мобiльних банкiрiв - продаж не менше однiєї кредитної картки протягом мiсяця.

Активно розвивається в Банку мережа самообслуговування клiєнтiв, одна з послуг - це послуга здiйснення операцiй через центри самообслуговування. На сьогоднi по системi ВАТ "Райффайзен Банк Аваль" нараховується 100 центрiв самообслуговування. Всi центри розташованi у вiддiленнях, сприяючи зменшенню навантаження на касирiв та мiнiмiзуючи операцiйнi витрати. Щомiсячно через центри самообслуговування здiйснюється близько 80 000 операцiй, 80 % з яких це платежi компанiям.

В 2007 роцi багато уваги придiлялося розвитку перехресних продаж продуктiв. А саме, зробленi особистi пропозицiї найкращим та зарплатним клiєнтам Банку щодо кредитування готiвкою. Найкращi клiєнти визначалися виходячи з кредитної iсторiї клiєнта по ранiше виданим кредитам.

У зв'язку з кризою на ринках капiталiв iснує обмежене коло ресурсiв. Проте, досi доступними джерелами є двостороннє фiнансування та синдикованi кредити та мiсцевi ринки депозитiв. На мiжнародних ринках спостерiгається рiст маржi за кредитами, проте, приймаючи до уваги зниження базової ставки рефiнансування в доларах США, ефективна ставка залучення фондування має тенденцiю до зниження.

Активи банкiвської системи України у 2007 роцi продовжували зростати. За рiк темп приросту сукупних активiв банкiвської системи склав 76,2%, що є найвищим показником за останнi 5 рокiв. Станом на 01.01.2008 сукупнi активи банкiвської системи склали 599,4 млрд. грн., що на 259,2 млрд. грн. бiльше нiж на початок року. Основним джерелом фiнансування зростання банкiвських активiв залишились кошти населення, якi з початку року збiльшились на 58,9 млрд. грн. Частка коштiв населення у ресурснiй базi банкiв України склала 52%, зменшившись з початку року на 1%. В цiлому ресурсна база банкiв на 01.01.2008 року досягла 318,4 млрд. грн., зрiсши на 115,5 млрд. грн., або 34,7%. Основними напрямками розмiщення активiв банкiвської системи були, як завжди, кредити юридичним та фiзичним особам. Сукупний кредитний портфель юридичних та фiзичних осiб на 01.01.2008 року склав 430,1 млрд. грн., зрiсши на 184,5 млрд. грн. або 75,2%. Основною складовою зростання сукупного кредитного портфелю залишилися кредити фiзичним особам. Темп приросту вказаних кредитiв з початку року склав 97,6%. На 01.01.2008 року частка кредитiв фiзичних осiб банкiвської системи в загальному кредитному портфелi склала 36%.

Темпи нарощування обсягiв основних банкiвських операцiй ВАТ "Райффайзен Банк Аваль" у 2007 роцi в цiлому були на рiвнi темпiв розвитку вітчизняної банкiвської системи. Дiяльнiсть Банку була спрямована на подальше закрiплення ринкової позицiї, посилення впливу та досягнення лiдерства на загальнодержавному та регiональних рiвнях. Чистi активи Банку у 2007 роцi збiльшились на 16,7 млрд. грн., або на 60,1% i досягли 44,5 млрд. грн.

Кредитування у 2007 роцi здiйснювалося досить активно, при цьому особлива увага придiлялася якостi кредитного портфеля. Основний прирiст активiв Банку у 2007 роцi було досягнуто за рахунок збiльшення кредитного портфелю, що збiльшився за рiк на 15,5 млрд. грн. (на 71,4%) i на кiнець 2007 року склав 37,3 млрд. грн. При цьому, портфель кредитiв, наданих юридичним особам, збiльшився на 8,3 млрд. грн. (на 74,3%) до 19,5 млрд. грн. Обсяг кредитного портфеля фiзичних осiб станом на кiнець року досяг 17,7 млрд. грн. Прирiст за 2007 рiк склав 7,2 млрд. грн. або 68,3%. Загальний обсяг коштiв клiєнтiв Банку у 2007 роцi збiльшився на 34,7% до 23,0 млрд. грн. При цьому, прирiст ресурсної бази Банку був забезпечений за рахунок нарощування вкладiв фiзичних осiб, якi збiльшилися на 37,9% (4,4 млрд. грн.) до 16,0 млрд. грн. Кошти населення на строкових рахунках досягли обсягу 10,9 млрд. грн., що складає 68,1% вiд загального обсягу коштiв фiзичних осiб в Банку. Процентний прибуток за 2007 рiк становив 2 252 млн. грн., комiсiйний прибуток - становив 897,8 млн. грн. Фiнансовий результат Банку склав за пiдсумками дiяльностi у 2007 роцi 87,4 млн. грн. Сукупний капiтал Банку на 01.01.2008 року становив 5,2 млрд. грн., в тому числi статутний фонд - 2,3 млрд. грн.

У лютому 2008 року мiжнародне рейтингове агентство Moody's пiдтвердило рейтинг Банку Baa1/Prime-2 для довгострокових та короткострокових депозитiв у нацiональнiй валютi. Рейтинг для депозитiв в iноземнiй валютi - B2/NP, що є максимально можливим на сьогоднi для українського банку i обмежений граничним рiвнем суверенного рейтингу країни. Прогноз щодо всiх рейтингiв - "стабiльний".

За нацiональною шкалою ВАТ "Райффайзен банк Аваль" отримав найвищий рейтинг агентства Aaa.ua., що стало пiдтвердженням якiсної роботи Банку.

Поточнi рейтинги, присвоєнi Банку агентством Moody's:

Прогноз - стабiльний;

Довгостроковi депозити у нацiональнiй валютi - Baa1;

Короткостроковi депозити у нацiональнiй валютi - Prime-2;

Довгостроковi депозити в iноземнiй валютi - B2;

Короткостроковi депозити в iноземнiй валютi - NP;

Рейтинг фiнансової стабiльностi - D;

Рейтинг за борговими цiнними паперами (senior unsecured) - Вaa1;

Рейтинг за нацiональною шкалою - Aaa.ua.

У 2007 роцi Банк започаткував низку ключових iнституцiйних реформ, якi в поєднаннi з iнновацiйною та амбiцiйною довгостроковою стратегiєю забезпечили йому визнання на мiсцевому та мiжнародному рiвнях. ВАТ "Райффайзен Банк Аваль" було присвоєно звання "Кращий банк року-2007 в Українi" журналом The Banker; вiн став "Кращим роботодавцем в Українi" за результатами рейтингу журналу "Кореспондент", одним iз "Найбiльш прозорих банкiв в Українi" за рейтингом S&P та "Найбiльш капiталiзованим банком в Українi" за результатами рейтингу "ТОП-100", органiзованого "Iнвестгазетою". Крiм того, Банк було визнано "Найдорожчим брендом серед банкiв" за результатами всеукраїнської рейтингової програми "Гвардiя брендiв-2007" та "Найкращою навчаючою компанiєю" у рамках рейтингу журналу "Навчання персоналу". Банк отримав ще й низку мiжнародних та нацiональних професiйних нагород за свої продукти та послуги. Усi цi вiдзнаки свiдчать про визнання досягнень ВАТ "Райффайзен Банк Аваль", що ?рунтуються на кращому мiжнародному досвiдi в сферi обслуговування клiєнтiв i впровадження iнновацiйних продуктiв та технологiй, а також на ефективному менеджментi. Вони стануть важливим стимулом для Банку в пiдкореннi нових вершин.

Дiяльнiсть Банку у 2007 року була нацiлена на пiдвищення рiвня банкiвських технологiй та якостi надання послуг клiєнтам.

Протягом року впроваджено новий пакет банкiвських послуг "Оптимальний" для фiзичних осiб, завершено програму реструктуризацiї Rist, проведено велику роботу щодо впровадження мiжнародних стандартiв облiку та звiтностi.

Серед прiоритетiв ВАТ "Райффайзен Банк Аваль" - розвиток iнформацiйних систем. Найбiльша частка iнвестицiй Банку за минулий рiк вiдбулася в iнформацiйнi технологiї. Повнiстю завершено впровадження головної операцiйної системи Bankmaster у частинi пасивних роздрiбних операцiй, а незабаром буде завершено iмплементацiю цього програмного продукту в частинi кредитування приватних осiб. Це означає, що клiєнтам Банку в наших вiддiленнях стане зручнiше - скоротиться тривалiсть виконання операцiй, у персоналу з'явиться бiльше часу для консультацiй клiєнтам.

Вагомi змiни вiдбулися у системi оперативної пiдтримки мережi вiддiлень Банку. Повнiстю централiзовано всi роботи з простроченою заборгованiстю за кредитами. Новий всеукраїнський операцiйний центр Райффайзен Банк Аваль, вiдкритий у Херсонi наприкiнцi 2007 року, став безпрецедентним проектом для банкiвського сектору нашої країни.

В умовах появи на вiтчiзняному ринку ряду банкiв з iноземним капiталом вiдчутно зросла конкуренцiя в банкiвському секторi країни.

У 2007 роцi продовжувалось посилення конкуренцiї на всiх сегментах ринку завдяки припливу нових iноземних iнвестицiй в банкiвський сектор.

Дiяльнiсть Банку в цiлому вiдповiдала тенденцiям розвитку банкiвської системи. Окрiм того, завдяки розвиненiй мережi вiддiлень, Банк зберiг лiдируючi позицiї на основних сегментах фiнансового ринку.

Основними конкурентами Банку у роздрiбному бiзнесi можна вважати: Приватбанк, Укрсоцбанк, Укрсиббанк, Надра, ОТП та iншi великi i середнi комерцiйнi банки.

Основними конкурентами Банку у корпоративному бiзнесi можна вважати: Приватбанк, Промiнвестбанк, Укрєксiмбанк, Укрсиббанк та декiлька iнших комерцiйних банкiв з iноземним капiталом з першої двадцятки рейтингу.

Загальною стратегiєю Банку є його позицiювання як беззаперечного лiдера серед українських унiверсальних банкiв. Банк має намiр продовжувати розширювати свою присутнiсть у країнi, зокрема через впровадження таких стратегiй:

• використання сегментiв з найвищими темпами росту;

• змiцнення провiдних позицiй на ринку;

• збереження та пiдвищення ефективностi операцiйної дiяльностi Банку.

Український банкiвський ринок є ринком з одними з найвищих темпiв росту в регiонi. Рiст ВВП у країнi перевищує середнi показники євро-зони за останнi роки, в той час як темпи росту банкiвських активiв є навiть вищими. Оскiльки в Українi все ще вiдносно недостатнiй рiвень банкiвських послуг порiвняно з захiдною Європою, очiкується, що з ростом економiки країни спiввiдношення обсягiв банкiвських активiв до ВВП значно зросте. В результатi, очiкується, що український банкiвський сектор залишиться одним з банкiвських ринкiв з найбiльшими темпами росту в регiонi.

Крiм цього, попит клiєнтiв на банкiвськi послуги є особливо великим у країнi. За останнi роки значно збiльшилися обсяги кредитування населення i представникiв малого бiзнесу, але цi показники все ще залишаються вiдносно невисокими порiвняно з бiльш зрiлими ринками захiдної Європи.

Стратегiєю Банку є змiцнення свого становища як провiдної банкiвської iнституцiї в країнi. Крiм цього, планується використовувати довготривалi зв'язки та розгалужену мережу фiлiй i вiддiлень Банку по всiй країнi для того, щоб скористатися можливiстю зростання довгострокових прибуткових активiв в Українi. Зокрема, планується сфокусуватися на можливостях для росту в роздрiбному бiзнесi та малому i середньому бiзнесах для збiльшення як кiлькостi клiєнтiв, так i вiдносного та абсолютного вкладу сегменту роздрiбного бiзнесу в загальний прибуток Банку.

Банк планує продовжити органiчне зростання з фокусуванням, зокрема, на якiсному зростаннi наших малого, середнього i роздрiбного бiзнесiв по всiй країнi; розширювати свої канали збуту з тим, щоб досягти бiльшої кiлькостi потенцiйних клiєнтiв шляхом удосконалення роботи вiддiлень банку, збiльшення зон самообслуговування та банкоматiв, найму виключно мобiльних торгових агентiв, а також впровадити стратегiчне партнерство для збуту продуктiв, наприклад, через автомобiльних дилерiв та страховi компанiї. Крiм цього, Банк продовжує збiльшувати кiлькiсть продуктiв, якi пропонуються малому, середньому бiзнесам та роздрiбним клiєнтам. Банк планує розширювати окремi види продуктiв, таких як iпотечнi i споживчi кредити, як основнi роздрiбнi продукти.

Банк продовжує розвивати корпоративний бiзнес. Зокрема, нарощуються зусилля щодо перехресного продажу продуктiв та послуг клiєнтам, якi присутнi в кiлькох країнах Центрально - Схiдної Європи. З метою надання послуг таким клiєнтам, Банк запровадив глобальну систему управлiння вiдносинами з клiєнтами з тим, щоб координувати свої вiдносини з ключовими клiєнтами.

Розділ 6. Аналіз алгоритму обліку та контролю операцій з векселями в системі управління фінансовими ресурсами «Райффайзен Банк Аваль»

Для забезпечення ефективної організації внутрішнього контролю вексельних операцій визначено склад об’єктів контролю; розроблено схему взаємодії суб’єктів внутрішнього контролю; виокремлено етапи здійснення внутрішнього контролю вексельних операцій, які розкривають завдання контролю, порядок та особливості застосування методичних прийомів попереднього та поточного контролю вексельних операцій.

У розробленій методиці внутрішнього контролю операцій банків з векселями органічно поєднано методичні прийоми попереднього та поточного контролю вексельних операцій, що дозволяє отримати оперативну інформацію, необхідну для прийняття оптимальних управлінських рішень в умовах розвитку вітчизняного ринку векселів.

Пропозиції щодо організації і методики внутрішнього контролю вексельних операцій включають алгоритм оцінки ризику вексельних операцій (рис.6.1.).

Основні положення методики попередньої оцінки ризику операцій банків з векселями базуються на результатах аналізу фінансових звітів та визначенні інтегральних показників оцінки фінансового стану підприємств-векселедавців та інших зобов’язаних за векселем осіб. Алгоритм обчислення інтегрального показника включає нормативні значення окремих коефіцієнтів фінансової стійкості та платоспроможності, розраховані автором з урахуванням галузі діяльності підприємства-векселедевця.

Оцінку ризику вексельних операцій пропоную здійснювати з урахуванням наявності зобов’язаних осіб, кожна з яких виступає гарантом за даним векселем (ризик за індосованими векселями буде тим меншим, чим більше осіб індосувало вексель).

Запропонована методика оцінки ризику вексельних операцій дозволить банку оперативно аналізувати фінансовий стан підприємств-векселедавців, приймати виважені управлінські рішення щодо оптимального формування та використання фінансових ресурсів.

Рис. 6.1. Алгоритм оцінки ризику вексельних операцій