8. Форма отчета по практикуму

По итогам учебного практикума студенты подготавливают отчет, который содержит решение заданий кейсов.

Отчет выполняется в машинописном виде. Объем работы должен составлять не менее 25 страниц. При этом должны быть соблюдены следующие требования: шрифт – кегль 14, гарнитура «Таймс»; межстрочный интервал – 1,5; интервал между словами – 1 знак; абзацный отступ –1,25; выравнивание – по ширине; перенос автоматический; нумерация страниц располагается внизу по центру страницы; поля – 25 мм; шрифт заголовков - жирный. Оформление отчета должно соответствовать существующим стандартам. Форма титульного листа представлена в приложении.

Изложение результатов работы над кейсами должно сопровождаться необходимыми пояснениями и обоснованиями. Для обеспечения наглядности при оформлении отчета рекомендуется представлять информацию в табличном и/или графическом виде. Формы представления данных выбираются студентами самостоятельно (кроме тех случаев, когда форма определяется заданием к кейсу). При выполнении пунктов задания, касающихся разработки (совершенствования) организационных структур необходимо рассматривать несколько возможных вариантов, дать им оценку и обосновать выбор наилучшего варианта. При разработке мероприятий старайтесь предложить такие решения, которые способствовали бы реализации интегрированного маркетинга.

Выполненный и оформленный в соответствии с установленными требованиями отчет сдается на проверку преподавателю. Отчет, удовлетворяющий предъявляемым требованиям к содержанию и оформлению, допускается к защите. При наличии существенных замечаний к содержанию и оформлению, отчет возвращается студенту на доработку или исправление.

Защита отчета происходит в виде собеседования студентов с преподавателем. Критериями оценки являются как своевременность и самостоятельность выполнения работы, глубина проработки, логичность изложения материала, а также четкость и полнота ответов на заданные преподавателем вопросы.

Задание 1. Разработка мероприятий по совершенствованию организации рыночной деятельности оао «Плодовощ»

Характеристика предприятия

ОАО «Плодовощ» было создано в начале 90-х гг. 20 века на базе крупного овощехранилища, построенного более шестидесяти лет назад для хранения и переработки сельхозпродукции и обеспечивавшего значительную потребностей города в фруктах и овощах.

В настоящее время предприятие занимается закупкой, хранением, переработкой и оптовой торговлей сельхозпродукцией, розничной торговлей плодоовощной продукцией и другими товарами, оказанием услуг по хранению плодоовощной продукции и услуг аренды помещений. Основными поставщиками ОАО «Плодовощ» служат сельскохозяйственные и агропромышленные предприятия Ленинградской области, а также агрофирмы из Астрахани, Волгограда, Краснодарского края, Поволжья. Покупателями ОАО «Плодовощ» являются организации розничной торговли, предприятия общественного питания, государственные и негосударственные организации, имеющие пищеблоки (школы, детские сады, интернаты, больницы, вузы и т.п.).

На территории предприятия имеются железнодорожные пути, позволяющие принимать и отгружать продукцию круглый год. Организация имеет свой парк грузовых машин, обеспечивающий доставку по городу. Предприятие занимает площадь около 200 тыс. кв. м. На его территории находятся:

• большой складской комплекс, оснащенный оборудованием для хранения, переработки и фасовки продукции;

• цех квашений и солений, в котором осуществляются засолка и квашение овощей;

• продовольственный рынок, где осуществляется продажа плодоовощной продукции мелкооптовым и розничным покупателям;

• несколько розничных магазинов («Гастроном», «Промтовары» и «Мебель»);

• административные здания

40% производственно-складских и административных площадей сдается в аренду оптовым компаниям и мелким производителям, а также под офисные помещения.

Предприятие имеет следующую структуру выручки: 38% - от оптовой торговли, 30% - от розничной торговли, 32% - от прочих услуг. В последние несколько лет ОАО «Плодовощ» получало стабильную прибыль. Между тем, руководство обеспокоено возможностью снижения уровня прибыли в ближайшей перспективе и связывает эту возможность с рядом неблагоприятных тенденций рынка. Первая тенденция состоит в усилении конкуренции в сфере оптовой торговли, которое обусловлено высоким ценовым давлением рынка: быстро растущие сети гипер- и супермаркетов заставляют вести торговлю практически по минимально возможным ценам, ограничивая уровень рентабельности, а также предъявляют высокие требования к качеству обслуживания. Вторая тенденция связана с возросшей конкуренцией в сфере оказания складских услуг и услуг аренды в результате возникновения новых складских комплексов, а также модернизации и реконструкции старых. И, наконец, еще одним негативным фактором является постепенное уменьшение оборота продовольственного рынка, расположенного на территории овощебазы. Оно объясняется тем, что покупатели все больше покупок овощей и фруктов стали совершать в супермаркетах или ближайших овощных павильонах, которые обеспечивают удобство покупки и приемлемые цены, и менее склонны тратить время на покупку на специализированных оптово-розничных рынках, где условия покупки являются менее комфортными.

Организация управления

Действующая организационная структура управления имеет следующий вид (рис. 1). Данная организационная структура сложилась еще до акционирования предприятия. В 90-х гг. она претерпела незначительные изменения. Большинство начальников подразделений ОАО «Плодовощ» работают на предприятии с советских времен.

Функции основных подразделений представлены в табл. 2.

Рис. 1. Организационная структура ОАО «Плодовощ»

Таблица 2

Основные функции должностных лиц ОАО «Плодовощ»

Должность	Функции
Генеральный директор	- утверждение внутренних документов предприятия; - утверждение организационной структуры, штатного расписания, должностных окладов; - прием на работу и увольнение с работы сотрудников; - обеспечение выполнения обязательств перед бюджетом и контрагентами; - контроль использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов; - решение других вопросов текущей деятельности
Секретарь	- организационная помощь директору; - организация делопроизводства, ведение деловой переписки
Главный бухгалтер	- организация бухгалтерского учета, анализ и контроль хозяйственной деятельности; составление налоговой отчетности; - анализ рыночной деятельности предприятия; - контроль проведения инвентаризаций; - контроль оформления бухгалтерских документов, расчетов и платежей
Отдел закупок	- закупка продукции для хранения, продажи, производства; - закупка материалов и оборудования для обеспечения деятельности предприятия
Отдел сбыта	- поиск покупателей, заключение договоров на реализацию продукции и оказание услуг по хранению продукции; - планирование цен на продукцию предприятия; - выполнение поставок продукции в соответствии с договорами; - участие в планировании закупок плодоовощной продукции; - оформление документов на поставку продукции
Отдел закупок	- закупка продукции для хранения, продажи, производства; - закупка материалов и оборудования для обеспечения деятельности предприятия
Отдел сбыта	- поиск покупателей, заключение договоров на реализацию продукции и оказание услуг по хранению продукции; - планирование цен на продукцию предприятия; - выполнение поставок продукции в соответствии с договорами; - участие в планировании закупок плодоовощной продукции; - оформление документов на поставку продукции
Транспортный отдел	- организация перевозок и оформление транспортной документации; - ремонт и техническое обслуживание транспортных средств; - приобретение ГСМ
Диспетчер ж/д путей	- организация ж/д перевозок и оформление транспортной документации
Заведующая складом	- приемка, хранение и отпуск продукции; - контроль режимов и способов хранения; - ведение учета продукции на складе, оформление документации; - организация предпродажной подготовки овощей: переработка, мойка, калибровка и фасовка; - организация деятельности по квашению и солению овощей
Отдел управления имуществом	- поиск арендаторов и заключение договоров аренды помещений; - начисление арендной платы; - контроль своевременности оплаты аренды и коммунальных услуг; - обеспечение хозяйственного обслуживания зданий, оборудования, вывоз мусора, организация ремонтных работ
Главный инженер	- обеспечение работоспособности производственного оборудования; - обеспечение предприятия энергоресурсами; - обеспечение реконструкции, ремонтных и строительных работ
Начальник отдела розничной торговли	- организация продажи продукции на рынке и в магазинах; - заключение договоров на поставку товаров для продуктового, промтоварного и мебельного магазинов; - контроль состояния товарных запасов; - рассмотрение претензий и жалоб потребителей
Отдел кадров	- обеспечение подбора персонала; - кадровый учет
Юрист	- юридическая поддержка деятельности компании; - участие в претензионной работе с потребителями и поставщиками; - представление интересов компании в судебных органах
Отдел контроля пропускного режима и противопожарной безопасности	- обеспечение защиты предприятия от краж, поджогов, беспорядков; - установление порядка допуска работников и транспорта на территорию предприятия; - обеспечение работы охранной и противопожарной сигнализации

Результаты опроса сотрудников предприятия

На последнем годовом собрании акционеров ОАО «Плодовощ» генеральный директор предприятия, занимавший эту должность с момента его акционирования, сложил с себя полномочия по состоянию здоровья. Вместо него на должность генерального директора был избран новый руководитель со стороны, занимавший ранее должность директора оптовой компании по торговле стройматериалами. Новый руководитель видел источником проблем фирмы устаревшую организационную структуру и несоответствующие реалиям сегодняшнего дня подходы к управлению.

Для получения более полного представления о положении дел в компании новый директор провел опрос сотрудников предприятия. В опросе участвовали все руководители структурных подразделений и некоторые рядовые сотрудники, всего – 23 человека.

Опрос осуществлялся с помощью следующей анкеты.

АНКЕТА

1. Укажите, пожалуйста, Вашу должность __________________

2. Каковы, на Ваш взгляд, наиболее важные на сегодняшний день задачи ОАО «Плодовощ»? ________________________

3. Существуют ли, на Ваш взгляд, на предприятии проблемы организационного характера:

• Да;

• Нет;

4. Возникают ли проблемы организационного характера в деятельности Вашей службы/ в работе на Вашей должности?

• Да (какие именно?) ________________________________;

• Нет

5. Существуют ли проблемы во взаимодействии других служб:

• Да (какие?)_______________________________________;

• Нет;

• Не знаю

6. Насколько быстро, по Вашему мнению, на предприятии принимаются решения, затрагивающие несколько отделов?

• Очень быстро;

• Достаточно быстро;

• Достаточно медленно;

• Очень медленно;

• Затрудняюсь с ответом

7. Знаете ли Вы содержание Ваших должностных прав и обязанностей, обозначенных в должностной инструкции?

• Да;

• Нет;

8. Для сотрудников, являющихся начальниками отделов: как часто на предприятии проводятся совещания, на которых присутствуют руководители разных служб:

• Не проводятся;

• Очень редко;

• Редко;

• Достаточно часто;

• Часто;

• Слишком часто

9. Как, на Ваш взгляд, можно было бы улучшить организацию управления предприятием? ____________________________

Результаты опроса приведены в табл. 3

Таблица 3

Результаты опроса сотрудников

Вопрос	Содержание ответов
Наиболее важные задачи организации	Большинство опрошенных сотрудников указали задачи, связанные с деятельностью своих служб, написали «общие слова», например, «увеличение оборота», или пропустили данный вопрос
Наличие у ОАО «Плодовощ» организационных проблем	21 опрошенных из 23 признали наличие организационных проблем Отрицают наличие организационных проблем диспетчер ж.д. путей и один из сотрудников отдела работы с арендаторами
Наличие организационных проблем в подразделении, в котором работает опрошенный	Большинство респондентов указало на наличие проблем в своей деятельности (21/23)
Наличие проблем в деятельности других служб	50% опрошенных ответили «не знаю», остальные сотрудники указали на наличие таких проблем. Респонденты, ответившие на вопрос утвердительно, указали, что слышали о скандалах между хозяйственным отделом и службой главного инженера в связи с неисправностью санузлов на сдаваемых в аренду площадях. Почти все ответившие «да» указали на большую загруженность начальника коммерческого отдела
Скорость принятия решений	6 человек ответили на этот вопрос: «достаточно быстро», 14 – «достаточно медленно», 3- «очень медленно».
Знание должностных инструкций	15 опрошенных ответили утвердительно, 7- отрицательно, один респондент не ответил. Один из респондентов написал на поле анкеты, что инструкция – это формальность, содержание своих обязанностей он представляет и без неё. О знании инструкций заявили главный бухгалтер, начальник отдела кадров, главный инженер и ряд руководителей подразделений
Частота совещаний	Мнения разделились, 12 респондентов ответили «редко», 1 –«очень редко», 7 «достаточно часто», 3 – «часто»
Пожелания	9 сотрудников не ответили на этот вопрос, 8 респондентов дали общие рекомендации «улучшить координацию», 6 респондентов высказали конкретные пожелания

Изучая ответы сотрудников, генеральный директор особое внимание уделил вопросу об организационных проблемах, а также рассмотрению пожеланий.

Среди организационных проблем в деятельности «своих» служб работниками были указаны следующие:

1. Начальник отдела розничной торговли и сотрудники отдела указали, что для пополнения ассортимента плодоовощной продукции на рынке и в магазине им приходится писать заявки на имя начальника коммерческого отдела, которые долго лежат на рассмотрении; в итоге в розничные магазины и на рынок иногда несвоевременно поступает товар.

2. Начальник отдела розничной торговли высказал также недовольство в связи с содержанием территории предприятия. У входа в промтоварный магазин месяцами не высыхает лужа, после каждого дождя покупатели вынуждены подходить к магазину по мосткам из ящиков, сооруженным продавцами. Директор магазина и начальник отдела розничной торговли неоднократно звонили и писали служебные записки начальнику хозяйственного отдела, но тот не принимает никаких мер, отвечая, что лужи высохнут сами.

3. Начальник розничной торговли и директор рынка указали, что долгое время не могут решить вопрос с заменой вывески продовольственного рынка, которая выцвела и местами проржавела. Они уже обращались с этой просьбой в отдел закупок, находящийся в подчинении начальника коммерческого отдела, и к начальнику отдела управления имуществом, однако обе службы утверждают, что заказ вывески не входит в их обязанности.

4. Главный бухгалтер отметила, что на предприятии нет экономиста, в результате чего ей приходится предоставлять руководству различные аналитические отчеты о факторах, влияющих на продажи, и даже проводить анализ рынка, что отвлекает от прямых обязанностей.

5. Главный бухгалтер также указала, что начальник отдела управления имуществом поздно предоставляет на подпись счета за аренду и коммунальные услуги, в результате поступают жалобы от арендаторов и затрудняется бухгалтерский учет доходов от аренды. Кроме того, это неразумно с точки зрения управления финансами: чем позже выставляются счета, тем позже поступают деньги.

6. Секретарь директора указала, что ей очень часто приходится выполнять поручения, которые не входят в её прямые обязанности (например, давать рекламные объявления о сдаче в аренду помещений). Кроме того, бывший директор просил её наладить контакты с прессой для распространения информации о благотворительной деятельности предприятия, но она не представляет, как это сделать.

7. Начальник отдела управления имуществом указал на невозможность своевременно выставить арендатору счет за коммунальные услуги в связи с тем, что энергетик постоянно опаздывает с предоставлением показаний счетчиков.

8. Начальник отдела аренды, а также сотрудники отдела аренды отметили, что арендаторы недовольны тем, что возникающие неисправности сантехнического оборудования устраняются крайне медленно. Начальник отдела аренды обращается в этих ситуациях к своему непосредственному начальнику – начальнику отдела управления имуществом, а тот – к главному инженеру. Однако главный инженер утверждает, что организация текущего ремонта - обязанность хозяйственного отдела. В итоге хозяйственный отдел и главный инженер долго разбираются между собой, кто должен решать вопрос в каждом конкретном случае, при этом страдают арендаторы, которые исправно платят за услуги и рассчитывают на обеспечение нормальных условий работы.

9. Главный инженер указал, что отдел закупок оперативно не реагирует на возникновение потребности в запчастях и инструменте. Заявки долго лежат на рассмотрении начальника коммерческого отдела, поскольку тот в первую очередь занимается организацией сбыта. В результате служба главного инженера не может быстро устранять неполадки в работе оборудования. Это, в частности, привело в текущем году к порче продукции в связи с проволочками в устранении неисправности холодильной камеры.

10. Зав. складом указала, что отделы закупок и сбыта, участвующие в планировании объема и структуры закупаемой плодоовощной продукции, не всегда угадывают, сколько чего нужно приобрести, в итоге по ряду позиций к началу нового сезона на складе оказываются нереализованные остатки, которые иногда приходится утилизировать в связи с порчей, в то же время по другим позициям товар заканчивается задолго до прихода продукции нового урожая.

11. Сотрудники отдела закупок отметили проблемы в сфере обеспечения оборудованием, инструментом и хозяйственным инвентарем: другие отделы неграмотно оформляют заявки, поздно их подают и необоснованно завышают потребности.

12. Сотрудники отдела закупок: диспетчер ж.д. путей не берет телефонную трубку, потому что, как правило, сидит не в своем кабинете, а в транспортном отделе, с сотрудниками которого он дружит, поэтому приходится каждый раз самим идти в транспортный отдел и искать его там.

13. Сотрудники из структуры начальника коммерческого отдела указали, что многие документы, требующие визы начальника коммерческого отдела, долго лежат на рассмотрении, поскольку начальник коммерческого отдела занят многообразными текущими делами и не успевает их изучить.

14. Многие сотрудники (10 человек) из разных подразделений обратили внимание на проблемы с обеспечением компьютерной техникой, канцелярскими принадлежностями и другими необходимыми для работы материалами и оборудованием, возникающие в связи с длительной цепочкой согласований. Так, для замены картриджа необходимо написать заявку на имя начальника хозяйственного отдела, который визирует её у начальника отдела управления имуществом. Затем заявка подписывается у начальника коммерческого отдела и передается в отдел закупок, сотрудники которого ищут необходимую модель, выписывают у поставщика счет, подписывают его у директора и передают в бухгалтерию, а после оплаты получают товар. Если же возникает потребность в оборудовании, то заявка должна направляться главному инженеру, а затем проходить по той же цепочке.

15. Сотрудники бухгалтерии выразили сожаление, что пожертвования на благотворительные цели не получили освещения в прессе. Так, в местных новостях недавно прошла информация о восстановлении храма, расположенного неподалеку; часть средств на реставрацию выделена руководством ОАО «Плодовощ», но в репортаже о спонсорах ничего не было сказано. Даже многие работники предприятия не знают об участии в благотворительных программах.

Шесть сотрудников сформулировали пожелания по совершенствованию организации управления:

1. Главный бухгалтер. Взять сотрудника на должность экономиста и освободить бухгалтерию от анализа продаж и обзора рыночной ситуации.

2. Начальник отдела розничной торговли: исключить необходимость подписания начальником коммерческого отдела заявок на плодоовощную продукцию и на транспортное обслуживание; обязать хозяйственный отдел привести в порядок территорию возле магазинов и рынка.

3. Отдел закупок: установить, что заявки на хозяйственный инвентарь, инструмент и канцелярский товары выполняются не ранее чем через 5 дней после подачи заявок.

4. Начальник отдела управления имуществом: установить для энергетика конкретный срок представления показаний счетчиков по арендаторам.

5. Начальник отдела сбыта: увеличить штат отдела на два человека, для того чтобы организовать рекламную деятельность, а также попытаться наладить сотрудничество с сетями супермаркетов.

6. Начальник коммерческого отдела: увеличить штат отдела.

В результате анализа собранной информации руководителю ОАО «Плодовощ» стали ясны основные действия, которые он должен предпринять по реформированию предприятия.

Вопросы и задания

1. Охарактеризуйте организационную структуру ОАО «Плодовощ». Какого типа эта структура? Соответствует ли она условиям внешней и внутренней среды функционирования предприятия? В чем состоят соответствия и несоответствия?

2. Представьте, что по поручению нового генерального директора ОАО «Плодовощ» вам нужно провести анализ организационной документации. Сформулируйте цели и определите направления анализа (т.е. что и как вы стали бы анализировать). Придумайте, какие могут быть несоответствия в организационных документах ОАО «Плодовощ» - так, чтобы это подкрепляло ваши выводы об организационных проблемах предприятия (данную информацию вы должны будете использовать далее при разработке предложений по организационному совершенствованию деятельности ОАО «Плодовощ»).

3. Оцените качество анкеты, используемой для опроса сотрудников предприятия. С какой целью задан каждый вопрос? Достаточно ли информации, которая может быть получена из анкет, для получения полной картины об организационных проблемах предприятия? Какие еще вопросы вам кажется необходимым задать? Придумайте возможное распределение (для закрытых вопросов) и содержание ответов (для открытых вопросов) на эти вопросы из сложившихся у вас представлений об атмосфере в данной организации. Данная информация также будет использована вами далее. При выполнении этого пункта задания вам нужно привести архитектуру вопроса, содержание ответов можно указать в таблице, аналогичной табл. 3.

4. Проанализируйте состав и распределение функций на предприятии (табл. 2). Какие недостатки в составе и распределении функций вы обнаружили?

5. Какая еще информация, кроме той, что представлена в кейсе, и придумана вами при выполнении пп. 2 и 3 вопросов и заданий, вам необходима для разработки мероприятий по совершенствованию организации управления в ОАО «Плодовощ»? Поищите во вторичных источниках и представьте её.

6. Сформулируйте основные направления организационного совершенствования рыночной деятельности ОАО «Плодовощ». Предложения могут касаться состава подразделений, их подчиненности, содержания функциональных взаимосвязей между отделами, порядка организационного взаимодействия подразделений, содержания должностных инструкций, расширения или сокращения штата и т.д. Какие пожелания сотрудников ОАО «Плодовощ», сформулированные в анкете, Вы учли, а какие нет? Почему?

При выполнении этого пункта задания вы должны перечислить основные направления совершенствования организации управления, а затем, воспользовавшись табл. 4, обосновать предлагаемые вами изменения, ссылаясь на конкретные проблемы предприятия и источники информации об этих проблемах, а также определить ожидаемые улучшения в функционировании компании вследствие ваших мероприятий.

Таблица 4

Мероприятия по совершенствованию

организации деятельности ОАО «Плодовощ»

Содержание мероприятия	Основания	Ожидаемые улучшения в функционировании компании
1.
2.

7. Составьте календарный план реализации мероприятий по организационному совершенствованию деятельности ОАО «Плодовощ» в виде линейного графика.

8. Если ваш план предусматривает создание каких-либо новых структурных подразделений, то опишите подробно порядок ваших действий. Проанализируйте различные варианты положения создаваемого(ых) отдела(ов) в системе управления предприятием, их достоинства и недостатки, определите структуру создаваемого(ых) подразделений и функции работников. Определите, какие изменения создание новых(ого) подразделений(я) повлечет в распределении функций в системе управления предприятием.

9. Рассчитайте затраты на предлагаемые вами мероприятия и представьте бюджет вашего проекта.

10. Напишите, каким образом можно было бы оценить экономический эффект от предлагаемых вами мероприятий. Экономический эффект может выражаться как в дополнительной прибыли, так и в экономии от устранения непроизводительных затрат или потерь. Вам необходимо указать источник дополнительной прибыли или экономии и способ количественного определения суммы дополнительной прибыли или экономии. Перечислите факторы эффективности предлагаемых вами мероприятий, которые невозможно оценить в денежном эквиваленте.

11. Оформите свои предложения (пп. 5-10) в виде отчета, с которым вы планируете выступить на заседании Совета директоров ОАО «Плодовощ», где вы должны представить проект организационных преобразований на предприятии. В Совет директоров ОАО «Плодовощ» входят генеральный директор (председатель Совета директоров), главный бухгалтер (секретарь Совета директоров), начальник коммерческого отдела, начальник розничного отдела, начальник отдела закупок, главный инженер, начальник отдела управления имуществом, начальник отдела сбыта, директор рынка, два акционера, не работающих на предприятии. В соответствии с Уставом ОАО «Плодовощ» все члены Совета директоров имеют один голос. Подумайте, какие вопросы может вызвать ваш доклад и какие затруднения могут возникнуть с принятием вашего плана преобразований. Оформите протокол гипотетического заседания Совета директоров.

12. Какие еще мероприятия вы могли бы предложить для упрочнения конкурентной позиции ОАО «Плодовощ»?

Задание 2. Организация маркетинга в ООО «Имидж»

История предприятия

ООО «Имидж» образовано десять лет назад, когда молодой предприниматель, а ныне директор этого предприятия, приобрел небольшую фабрику. Ему удалось организовать производство швейных и трикотажных изделий. В настоящее время штат компании составляет 600 человек, в том числе 50 человек — управленческий аппарат.

Офис предприятия находится в Санкт-Петербурге, а фабрика расположена в Ленинградской области, в двух часах езды от Санкт-Петербурга. На фабрике два цеха – швейный и трикотажный. Часть оборудования была заменена в период образования фирмы, остальное имущество перешло в новое предприятие вместе со зданиями фабрик. Технологическое оборудование фабрики отстает от передового уровня, но находится в хорошем состоянии.

ООО «Имидж» производит три ассортиментные группы: мужской и женский трикотаж, швейные изделия для женщин и «имиджевая» одежда (униформа). К каждому сезону разрабатывается новая коллекция одежды (весна-лето и осень-зима), изделия выпускаются в течение полугода и затем снимаются с производства. «Имиджевая» одежда производится по заказам организаций: в основном это сети магазинов и предприятий общепита.

Сбыт потребительской продукции осуществляется через собственные магазины, через ряд магазинов одежды в торговых центрах города, с которыми налажено сотрудничество, а также оптовым покупателям со склада предприятия.

ООО «Имидж» производит одежду в среднем ценовом диапазоне, предлагая хорошо скроенные и аккуратно изготовленные изделия. Однако потребителям товары «Имиджа» кажутся слишком традиционными по стилю и несколько отстающими от моды. По мнению многих покупателей, в изделиях отсутствует «изюминка» (так говорят продавцы в фирменных магазинах).

Вместе с тем у предприятия нет острых проблем со сбытом. Все удачные модели до конца сезона раскупаются.

Фирма не занимается активной рекламной деятельностью, ограничиваясь участием в двух выставках предприятий легкой промышленности в год и выпуском рекламных буклетов с фотографиями нескольких изделий коллекции и контактной информацией. Буклеты раздаются на выставках, оптовым покупателям, розничным продавцам, с которыми сотрудничает фирма, и индивидуальным покупателям в фирменных магазинах. ООО «Имидж» имеет сайт, на котором представлены информация о компании, адреса магазинов и все изделия текущей коллекции.

При относительно благополучном положении предприятия некоторые аспекты его деятельности огорчают директора. Организуя ООО «Имидж», он видел в своем воображении развивающийся бизнес, включающий несколько фабрик, широкую сеть фирменных магазинов в крупных городах страны и мечтал о создании известного бренда. Однако за десять лет своего существования предприятие так и осталось малоизвестным производителем добротных изделий, которые приобретаются без особой радости в качестве недорогой повседневной одежды.

Единственная большая удача, которую следовало отметить, - развитие направления «имиджевой одежды». Несколько лет назад к директору по производству обратился руководитель сети кофеен, интересуясь возможностью выполнения заказа по изготовлению фирменной одежды для персонала. Заказ был успешно выполнен. Директор по производству, вдохновившись успехом, предложила развивать это направление. Она лично ходила по кафе и супермаркетам, отслеживая тенденции фирменной одежды, а также выискивая возможных клиентов, звонила руководителям разных организаций, предлагая недорого и стильно «одеть» продавцов, официантов, строительных рабочих или курьеров. В итоге ООО «Имидж» начало получать заказы от крупных розничных сетей, а данное направление стало приносить около 40 % всей прибыли предприятия.

Организационная структура предприятия

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.

Рис. 2 Организационная структура ООО «Имидж»

Организационно основной бизнес-процесс предприятия осуществляется следующим образом:

1. Поиск образцов нового сырья и фурнитуры для нового сезона (отдел закупок).

2. Выбор сырья и фурнитуры из предоставленных отделом закупок, разработка эскизов (группа дизайнеров).

3. Предварительный расчет себестоимости (планово-производственный отдел) и определение возможности изготовления (технологический отдел). Утверждение эскизов (генеральный директор).

4. По «имиджевой» одежде - презентация эскизов с кусочками сырья у заказчиков (директор по производству).

5. Утверждение объемов производства каждой модели (генеральный директор, директор по производству).

6. Определение потребности в материалах и фурнитуре (планово-производственный отдел), заказ материалов у поставщиков (отдел закупок)

7. Изготовление лекал (группа конструкторов)

8. Изготовление пробных образцов (экспериментальный отдел). Примерка на модели, устранение недочетов в конструкции (конструкторский отдел)

9. Утверждение коллекции (генеральный директор)

10. Градация лекал по размерам, составление технологического описания (технологический отдел). Нормирование расхода рабочего времени и материалов, уточнение себестоимости (планово-производственный отдел)

11. Запуск в производство (директор по производству, начальники цехов).

12. Размещение моделей на сайте, выпуск буклетов. Поиск покупателей, получение заказов – для потребительских изделий (торговый отдел)

13. Поступление изделий на склад готовой продукции (транспортный отдел, зав складом).

14. Отгрузка покупателю (торговый отдел, транспортный отдел).

15. Корректировка планов производства в зависимости от востребованности моделей

Социально-психологический климат

Сотрудникам, работающим в офисе, выплачивается достаточно высокая, по современным меркам, заработная плата. Однако интерес к работе, который ощущался, когда дело только налаживалось, постепенно угас. Если раньше процесс подготовки новой коллекции активно обсуждался, вызывал всплеск энтузиазма у всех сотрудников, то с ростом предприятия возникло жесткое разделение труда: новые модели разрабатываются дизайнерами, а затем передаются на последующие стадии, на которых доводятся до запуска в производство.

На фабрике социально-психологический климат также оставляет желать лучшего. Восемьдесят процентов работниц фабрики - женщины от тридцати до сорока пяти лет. Среди работниц много женщин, воспитывающих детей в неполных семьях или имеющих мужей-алкоголиков. Большинство работников цехов имеют профильное образование, полученное в ПТУ. Текучесть персонала на фабрике высокая. В основном люди увольняются по собственному желанию. Очень много увольнений приходится на май, потому что многие работники имеют собственные подсобные хозяйства и считают более выгодным работать на них. В сентябре некоторые снова устраиваются на фабрику. Оплата труда на фабриках невысокая, хотя и несколько выше, чем на предприятиях, расположенных по соседству. На фабрике имеет место воровство: работники проносят через вахту готовые изделия и реализуют их через знакомых продавцов на рынках. В цехах существует негласное правило «не вылезай»: повышение производительности труда не приветствуется, так как работницы боятся, что если кто-то из них будет лучше работать, то всем увеличат нормы. Кроме того, сотрудницы негативно относятся к тем, кто получает премии и похвалу начальства.

Характеристика организационных проблем

Размышляя о перспективах развития предприятия, генеральный директор решил провести организационные преобразования. Чтобы определиться с тем, что именно необходимо изменить, он проанализировал организационные проблемы, которые ему приходилось решать на протяжении последних двух лет. Получилась такая картина.

Одна из основных проблем – конфликт директора по производству и коммерческого директора.

Коммерческий директор недоволен ростом влияния директора по производству, тем более что эту должность занимает женщина. Он не раз добивался передачи обязанностей «имиджевого» направления под контроль торгового отдела, аргументируя это тем, что поиском клиентов и заключением договоров с ними должно заниматься его подразделение, и был бы не прочь её ухода с предприятия.

Основные претензии, которые предъявляет коммерческий директор к директору по производству, сводятся к следующему:

1. Плохо налажена работа по контролю качества. На складе готовой продукции оказываются изделия с браком. В итоге торговому отделу часто приходится заниматься рекламациями покупателей.

2. Директор по производству получает премии в виде процента с каждого полученного ею заказа по «имиджевому» направлению. При этом торговый отдел занимается отгрузкой, оформлением накладных и контролем оплаты «имиджевых» заказов, не имея никаких премий от этого вида деятельности предприятия.

3. Медленная работа внутри структуры управления производством. Если клиент запрашивает дополнительную партию изделий, часто возникает риск не успеть по срокам. Также возникают проблемы, если при заказе дополнительной партии клиент просит внести изменения в изделие (например, убрать или добавить отстрочку, изготовить из другой ткани).

В свою очередь, директор по производству выражает недовольство работой коммерческого директора. Во-первых, сотрудники торгового отдела постоянно меняются, с ними сложно быстро решить какой-либо вопрос, поскольку они плохо ориентируются в ассортименте. Во-вторых, сбытовики недобросовестно относятся к подготовке отчетов: они с запозданием предоставляют информацию о заключенных договорах и наиболее востребованных моделях, а на складе готовых изделий настолько плохо организован учет, что сотрудники не могут оперативно сообщать остатки товарных запасов. В итоге производство не успевает во время переориентироваться на пользующиеся спросом модели, на складах не оказывается наиболее ходового товара, зато остаются неликвиды. Кроме того, директор по производству считает несправедливой премиальную систему: коммерческий директор и начальник торгового отдела получают процент от продаж одежды, а вклад работников её служб в общий результат оказывается неоцененным, поэтому если бы она не имела премии от «имиджевых» заказов, она бы вообще потеряла интерес к работе.

Претензии должностных лиц друг к другу во многом справедливы.

В руководимом коммерческим директором торговом отделе имеет место высокая текучка среди сотрудников, занятых активными продажами. Между тем, коммерческому директору удалось лично наладить и уже много лет эффективно поддерживать сотрудничество с рядом магазинов одежды в торговых центрах. Продажи через эти магазины растут, обеспечивая 30% выручки предприятия. Этой области своей работы он уделяет основное внимание. Такая ситуация порождает конфликты внутри структуры коммерческого директора. Менеджеры торгового отдела недовольны тем, что коммерческий директор не оказывает им организационной помощи, а если кто-то из менеджеров найдет перспективного клиента, коммерческий директор берет его «под свой контроль» и поручает менеджерам вести поиск новых клиентов. Кроме того, заведующие магазинами считают, что все удачные модели отгружаются по заказам оптовых клиентов, а в магазины отдаётся на реализацию много неликвидов. Так им никогда не удастся добиться высоких показателей работы.

В работе директора по производству также имеются упущения. В связи с высокой загруженностью она стала хуже справляться со своими обязанностями. В её подчинении мало сотрудников, умеющих самостоятельно принимать решения. По этой причине директору по производству приходится часто приезжать на фабрику, принимать решения на местах и контролировать их выполнение. Из-за того, что большую часть рабочего времени директор по производству проводит на фабрике или в поисках заказчиков «имиджевой» одежды, многие важные документы, требующие её визы, долго лежат на рассмотрении.

Ходят слухи, что директор по производству мечтает организовать собственное дело по изготовлению «имиджевой» одежды. Это стало бы тяжелым потрясением для предприятия, поскольку она является деятельным человеком, имеет налаженные связи с клиентами, пользуется авторитетом в коллективе. При её уходе пришлось бы закрывать «имиджевое» направление. Найти ей замену было бы трудно, так как специалисты, хорошо разбирающиеся в технологии швейного и трикотажного производства, в настоящее время в дефиците. Кроме того, предприятие лишилось бы многих сотрудников из производственного и дизайнерского отделов, которых бы она «перетянула» в новое предприятие. Известно, что директор по производству недавно окончила бухгалтерские курсы и в настоящее время обучается на курсах по маркетингу, чтобы лучше разбираться в разных направлениях деятельности предприятия. О возможности своего ухода с предприятия директор по производству пока официально не говорила. Сдерживает её, скорее всего, отсутствие достаточных средств для налаживания производства.

Вторая проблема связана с работой дизайнерской группы. Главный конструктор жалуется на высокую текучку в отделе. Среди причин увольнения дизайнеры указывают на то, что практически их деятельность свелась к изучению журналов мод и копированию наиболее простых моделей. Сложные и оригинальные фасоны, которые ими предлагались, не были приняты в дальнейшую разработку и производство, поскольку, во-первых, это удорожало бы изделие, а во-вторых, это требовало бы более высокой квалификации от работников фабрик, которым изготовление таких моделей не под силу. Работа в ООО «Имидж» не позволяет модельерам реализовать свой творческий потенциал.

В то же время начальники цехов недовольны работой конструкторов и технологов из-за того, что те не учитывают реальные возможности производства: в каждой коллекции оказываются изделия, которые невозможно сделать без брака из-за того, что выбран сложный фасон или приобретена ткань, из которой трудно изготовить то, что задумано дизайнером. То, что в экспериментальном отделе с изготовлением изделия отлично справляются, отнюдь не означает, что изделие будет качественно изготовлена в цехе: во-первых, у лаборантов экспериментального отдела больше времени, а в цехах все должно быть доведено до автоматизма, а во-вторых, у них выше квалификация, чем у работниц цеха.

Попытки реформирования

В течение последних полутора лет генеральный директор пробовал провести некоторые преобразования, однако они закончились неудачей.

Первая неудавшаяся реформа – организация внутреннего маркетинга. Генеральный директор давно озабочен ситуацией на фабриках и ухудшением атмосферы в коллективе аппарата управления. Для реализации программы внутреннего маркетинга было решено ввести должность директора по управлению делами и социальному развитию и подчинить новому сотруднику отдел кадров и административно-хозяйственный отдел. На эту должность назначен новый молодой сотрудник, который предложил следующий проект.

1. Утвердить гимн компании «Имидж», с совместного исполнения которого должна начинаться работа в офисе и в цехах. Заставить сотрудников выучить гимн.

2. Еженедельно проводить собрания с работниками фабрики и сообщать им об успехах компании.

3. Ввести «ящик доверия», в который работники фабрики могли бы вкладывать письма руководству с жалобами, предложениями, сообщениями о фактах воровства тканей и продукции.

4. Изготовить для сотрудников фабрик специальную одежду с логотипом компании и обязать их надевать её на работе. Обязать сотрудников офиса носить одежду компании.

5. Не продлевать договор аренды офисного помещения и переехать в другое здание, организовать офис в стиле open space (так чтобы все сотрудники сидели в одном зале, а рабочие места были отделены друг от друга небольшими перегородками).

6. Разработать ценности компании и раздать сотрудникам буклеты, в которых они были бы описаны.

7. Разработать систему социальных льгот для каждой категории персонала.

Генеральный директор усомнился в эффективности некоторых положений, но в целом проект одобрил. Он надеялся на поддержку офисных работников, полагая, что коллектив молодой и что многие затеи сотрудникам понравятся.

Директор управлению делами и социальному развитию начал реализацию своих идей с того, что вышел с программой на фабрики. Он изложил предполагаемые нововведения и раздал сотрудникам текст гимна и листовки с описанием корпоративных ценностей. Работники встретили новые идеи враждебно. Листовки «с ценностями», распечатанные на цветном принтере, по окончании собрания оказались в корзинах для мусора. Начальники цехов тоже были против многих начинаний, удивляясь «причудам» генерального. Поначалу они пытались организовать исполнение гимна, но большинство работников отказались учить слова и стали приходить на работу на десять минут позже. Директор по социальному развитию просил принять меры, но начальники цехов разводили руками, утверждая, что не могут уволить столько человек, потому что и без того рабочих не хватает. «Ящик доверия» тоже не заработал, в нем оказалось только одно письмо - с просьбой избавить коллектив от директора по социальному развитию. Воровство на предприятии не прекратилось.

Еще хуже встретили новые начинания сотрудники офиса. Они яростно протестовали против переезда, а тем более организации open space. Сотрудницы офиса негативно восприняли идею одеваться в выпускаемые фабрикой изделия, утверждая, что получают достаточно высокую зарплату, чтобы хорошо одеваться, а не носить «дешевые тряпки». В связи с пением гимна вновь схлестнулись коммерческий директор и директор по производству. Сначала они оба воспротивились идее. Но когда директор по производству категорически отказалась от «этой глупой затеи», коммерческий директор наперекор ей решил идею поддержать. Первое же исполнение гимна сотрудниками превратилось в невнятное бурчание, перебиваемое смешками. Понимая, что проект провалился, директор по социальному развитию написал заявление об увольнении.

Второе решение – организовать на предприятии маркетинговую деятельность. После неудачи с программой внутреннего маркетинга генеральный директор подошел к этой проблеме серьезно. Сначала он побеседовал с ведущими сотрудниками. Идея получила неоднозначные отклики. Директор по производству отнеслась к ней отрицательно, сказав, что если руководители подразделений изучат основы маркетинга и будут проявлять больше инициативы, то никакой специальный отдел не нужен и что она лично не представляет, что кто-то будет советовать ей, что делать, когда она и так сумела развить целое направление. Коммерческий директор, осмыслив предложение, высказал мысль, что такой специалист или отдел не помешает: «Я найду, чем его загрузить». Из этого генеральный директор сделал вывод, что коммерческий директор хочет видеть отдел маркетинга в своем подчинении, поскольку наличие этого отдела усилило бы его власть на предприятии. Главный конструктор заявил, что вряд ли в данном отделе есть необходимость, поскольку его сотрудницы обращают внимание на то, как одеваются люди на улицах и что представлено в магазинах, а потому знают, чего хотят покупатели. Начальник торгового отдела идею поддержал, так как это избавило бы его подразделение от разработки рекламных буклетов.

Не желая создавать напряженность и без того в непростом коллективе, генеральный директор решил, что специалист по маркетингу для начала должен как можно меньше влезать в установившиеся на предприятии взаимоотношения и сосредоточиться только на продвижении. Он пришел к идее ввести на предприятии должность бренд-менеджера в подчинении коммерческого директора. Начальник отдела кадров подобрала на эту должность выпускницу экономического вуза. Устроившись на предприятие, бренд-менеджер несколько раз приходила на прием и пыталась уточнить свои функции. Поскольку в тот момент как раз запускалась в производство новая коллекция, разъяснять функции новой сотруднице было некогда. Её попросили помочь в инвентаризации товарных запасов на складах. Потом она получила другое похожее задание. В итоге бренд-менеджер, официально находясь в структуре коммерческого директора, так и стала сотрудницей «на подхвате». Она быстро вникала в суть работы и оказывалась полезной для выполнения самых разных задач. Имея приятную внешность, она выступила моделью для представления последних двух коллекций женской одежды, её фотографии в костюмах фабрики размещены на сайте и буклетах предприятия. Она выручала планово-производственный отдел, когда его сотрудники не успевали с расчетом себестоимости новых изделий, помогала заведующей складом осваивать программу складского учета. Между тем, разработка рекламных буклетов так и осталась в обязанностях торгового отдела, а маркетинговый подход не был реализован.

Проблемы развития

Несмотря не неудачные попытки реформировать предприятие, генеральный директор не отказался от своих основных идей - организации внешнего и внутреннего маркетинга. Однако возникало много вопросов. Как предотвратить уход директора по производству? Как урегулировать конфликт директора по производству и коммерческого директора? Имеет ли смысл создать самостоятельное предприятие – Торговый Дом «Имидж», - которое будет выполнять сбытовые функции или сбытовые и маркетинговые функции, и назначить руководителем торгового дома коммерческого директора? Если организовать отдел маркетинга – то в чьем подчинении он должен находиться и как формировать его штат? Что делать с бренд-менеджером? Какой должна быть программа социального развития, чтобы решить проблему мотивации персонала? Как сформировать корпоративную культуру, которая была бы принята работниками? Кто будет её внедрять?

Вопросы и задания

1. Проанализируйте ситуацию на предприятии. Как вы оцениваете деятельность генерального директора? Какие явные и скрытые ошибки он допустил в руководстве фирмой?

2. Оцените идею создания ТД «Имидж» (проанализируйте «плюсы» и «минусы»). Считаете ли вы целесообразным реализацию этой идеи?

3. Каким образом можно устранить конфликт директора по производству и коммерческого директора? Как удержать директора по производству на предприятии?

4. Предложите способ организации маркетинга. Укажите место отдела маркетинга (его подчиненность). Определите, какие типы организационной структуры наиболее соответствуют внешним и внутренним условиям деятельности предприятия. Разработайте организационную структуру маркетинга. Разработайте взаимосвязи с другими подразделениями. Обоснуйте каждое решение с учетом ситуации на предприятии.

5. Какие еще организационные изменения необходимо произвести в ООО «Имидж»? Обоснуйте каждое положение. Представьте измененную структуру предприятия (табл.5)

6. Какие изменения нужно внести в схему основного бизнес-процесса на предприятия. Опишите новую схему.

Таблица 5

Предложения по совершенствованию

организации деятельности предприятия

Предложение	Цель	Обоснование

7. Сотрудница, занимающая должность бренд-менеджера, надеется стать начальником отдела маркетинга, но генеральный директор считает это нецелесообразным. В то же время ему не хочется увольнять эту сотрудницу. Какую должность она может занять в структуре предприятия? Вам нужно сообщить сотруднице о принятом вами решении, но так, чтобы не снизить её мотивацию, представьте слова, которые вы ей скажете.

8. Каким образом вы будете формировать штат отдела маркетинга? Какие вопросы следует задать кандидату и какие ответы на вопросы были бы «идеальными»? Ответ представьте в следующем виде (табл. 6).

Таблица 6

План собеседования с кандидатом на должность

Вопрос	Цель вопроса	«Идеальный» ответ

9. Почему на предприятии провалилась программа внутреннего маркетинга (выполните развернутый анализ причин, определите неудачные аспекты самой программы и ошибки в её реализации)? Какие элементы этой программы вам кажутся удачными? Напишите от имени независимого консультанта экспертное заключение с оценкой данной программы.

10. Сравните два варианта организации рабочих мест – «кабинетный офис» и open space (укажите достоинства и недостатки каждого варианта).

11. Если бы перед вами поставили задачу формирования и реализации программы внутреннего маркетинга, как бы вы стали её решать? Представьте развернутую последовательность ваших действий (содержание каждого этапа, способ получения необходимой информации, если такая необходима, участники и т.д.).

12. Разработайте программу внутреннего маркетинга для ООО «Имидж» с учетом ситуации на предприятии и план её реализации. В рамках данной программы должны быть мероприятия по улучшению мотивации работников предприятия.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Пример титульного листа отчета по практикуму учебному

МИНОБРНАУКИ РФ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет»

Кафедра маркетинга и управления проектами

Отчет

по практикуму учебному

по организации маркетинговой деятельности

Группа: _____________________

Исполнитель(и):______________

Отчет сдан:

«____» __________201__г.

Отчет принят:

«____» __________201__г.

Преподаватель:

____________ / _______________ /

(подпись) (инициалы, фамилия)

e-mail , тел. __________________

Санкт-Петербург

201__

6