16. Фази життєвого циклу проекту.

Частіше проектний цикл поділяють на три фази: передінвестиційну, інвестиційну та експлуатаційну, які, в свою чергу, розгалужуються на стадії (див. рис. 7). Даний підхід активно застосовується у практиці проектного аналізу. Передінвестиційна фаза включає такі стадії: пре ідентифікація; ідентифікація; підготовка; розробка та експертиза; детальне проектування. Інвестиційна фаза охоплює роботи, які можна об’єднати у такі стадії: підготовка і проведення тендерів; інженерно-технічне проектування; будівництво; виробничий маркетинг; навчання персоналу. Основними стадіями експлуатаційної фази є: здача в експлуатацію (є граничною між інвестиційною та експлуатаційною фазами, тому може перебувати і в тій, і в іншій); виробнича експлуатація; заміна та оновлення; розширення та інновації; заключна оцінка проекту.

17. Склад і порядок розробки проектно-кошторисної документації.

Практика організації проектування в розвинутих країнах включає дві стадії проектування тобто розробку наступних документів: - фор-проекту, або ескізного проекту – це попередній проект; - остаточного (технічного) проекту, які також називають робочими кресленнями та специфікаціями. Але до початку розробки цих документів повинно бути розроблено ТЕО проекту. Розробка фор-проекту вважається найбільш відповідальним етапом. При проектуванні складних промислових об’єктів на нього відводиться 10- 12 місяців, для нескладних –1,5 – 2 місяці.  Розробка фор-проекту включає наступні види робіт: - формулювання функціональної мети будівництва;

- вибір будівельної площадки; - визначення потужностей об’єкту та технологічних процесів; - розробку варіантів підключення об’єкту до транспортних та інженерних комунікацій; - визначення та порівняння вартості будівельних та експлуатаційних витрат запланованого об’єкту та об’єктів – аналогів; - розробку принципових конструктивних рішень будівель та споруд; - попереднє вирішення питання про придбання земельної дільниці.

По кожному виду робіт, пов’язаних з формуванням фор-проекту складається власний кошторис витрат. Друга стадія проектування – розробка робочих креслень та специфікацій – починається після узгодження фор-проекту з замовником.  Остаточний (технічний) проект включає наступні розділи: - архітектурно-планувальний; - будівельний; - інженерних систем (сантехнічних, електромеханічних).

18.Організаційні форми керування проектами.

Реалізація проекту здійснюється в рамках визначених організаційних форм, структура яких суттєво впливає на сам проект. Існує велике розмаїття організаційних форм реалізації проектів в залежності: 1) від того хто виступає менеджером проекту; 2) від визначеного розподілу етапів проекту та конкретних робочих процедур, пов’язаних з розробкою по зонах відповідальності різних її учасників. В управлінні реалізацією проектів виділяють наступні, найбільш розповсюджені організаційні структури реалізації проекту:

1. Функціональна структура, різновидом цієї структури є дівізіональна форма організації управління, яка формується за регіональним, продуктовим або технологічним принципом.

  Мал. Організація функціонального типу Переваги та недоліки організації функціонального типу

Переваги та недоліки організації функціонального типу
Переваги	Недоліки
Стимулює ділову та професійну спеціалізацію	Стимулює функціональну незалежність
Зменшує дублювання зусиль та підвищує ефективність використання ресурсів	Збільшує кількість міжфункціональних конфліктів зменшує ефективність досягнення загальних цілей
Покращує координацію у функціональних областях	Підвищує кількість взаємних стосунків між учасниками процесів, таким чином зменшує ефективність комунікацій
Сприяє підвищенню технологічного виконання операцій у функціональних областях	Зменшує ефективність вирішення комплексних проблем
Співробітники мають чітку перспективу професійного росту	Знижує мотивацію співробітників, які беруть участь у проекті

2. Матрична структура. Можуть бути такі різновиди матричної структури як 1) слабка матриця, в цьому разі координатор проекту відповідає за виконання робіт по проекту, але має обмежену можливість розпоряджатись ресурсами; 2) збалансована матриця, в якій менеджер координує всі роботи і розподіляє відповідальність за досягнення цілей з керівниками функціональних підрозділів; 2) жорстка матриця, в якій менеджер проекту має максимальні повноваження і несе повну відповідальність за виконання робіт по проекту. 3. Проектна структура. У проектній організації члени команди часто працюють разом. Більша частина організаційних ресурсів залучена до роботи над проектом, і менеджери проектів тут більш незалежні і мають багато повноважень. У проектно-орієнтованих організаціях часто діють організаційні одиниці (відділи), які звітують безпосередньо перед менеджером проекту або надають додаткові послуги для різних проектів.   Мал. Організація проектного типу