Тема 7. Формування стратегії економічної безпеки підприємства

1.Формування портфеля безпеки. Стратегія безпечного управління потоками матеріальних ресурсів.

2. Стратегія управління безпечним станом трудового потенціалу підприємства. Стратегія безпечного управління техніко - технологічного потенціалу підприємства. Інформаційна стратегія підприємства. Інвестиційно-інноваційна стратегія підприємства. Фінансова стратегія підприємства

1.Формування портфеля безпеки. Стратегія безпечного управління потоками матеріальних ресурсів.

Робота по формування стратегії будується на алгоритмічному принципі, коли кожна подальша процедура спирається на результати попередньою, а самі процедури виконуються по певних правилах. Кожна подальша процедура дозволяє від коректувати результати попередніх процедур. Ітераційні цикли можуть повторюватися багато разів. Роботи, властиві якому-небудь етапу, відповідному рівню безпеки, частково можуть виконуватися і на інших етапах. Від звичайного підходу до формування стратегії підприємства, коли на першому етапі йде аналіз зовнішнього середовища, запропонована методика має відмінності. В даному випадку мета задається спочатку - як забезпечення стійкої перманентної безпеки і вже потім, на основі аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, визначаються конкретні чини рішення поставленої задачі.

На наш погляд формування стратеги перманентної безпеки підприємства повинно проходить наступні етапи:

1. Оцінити поточний інтегральний рівень безпеки.

2. Оцінити ряд інтегральних показників безпеки на деякому інтервалі часу в наступнім

3. Виділити провідну ланку серед каналів входу виходу.

4. Визначити вплив зміни кожного з каналів на інтегральний рівень безпеки.

5. Визначити вплив кожного з чинників на стан каналу.

6. Скласти технічне завдання на вдосконалення кожного з каналів і кожного інструменту захисту.

7. Скласти інтегральне технічне завдання.

8. Визначити:

8.1.возможный ефект від реалізації Т.З.- зменшення втрат.

8.2.Визначити допустиму суму витрат і час реалізації проекту.

9. .Побудувати кеш фло з крите рійною функцією неухильного зростання вартості капіталу..

Графічно стратегію економічної безпеки підприємства можна представити як деяку піраміду (рис.9.1.), де існує декілька рівнів, мір наближення до поставленої мети, а кожен з рівнів містить повну систему чинників, що визначають економічну безпеку підприємства. Таким чином, на кожному рівні мають бути представлені такі складові стратегії безпеки підприємства як:

· інформаційна стратегія;

· збутова стратегія;

· стратегія постачання;

· кадрова стратегія;

· техніко - технологічна стратегія;

· фінансова стратегія.

У розділі 5.даної роботи дана градація рівнів безпеки підприємства.

Вочевидь, що в стратегію безпеки підприємство закладатиме в розрахунки цільові функції не нижче за третій рівень, оскільки орієнтуватися на створення небезпеки не природно. Таким чином, при побудові загальної стратегії безпеки актуальними стають чотири рівні:

- вищий, коли всі необхідні ресурси є (якісно і кількісне відповідають вимогам системної безпеки) і тоді метою є організація оптимального використання ресурсів;

- перший рівень, коли необхідно привести у відповідність параметри ціни і якості ресурсів;

- другий рівень, коли необхідні зусилля по поліпшенню організації виробничого процесу;

- третій рівень, коли необхідно активізувати роботу по всіх каналах входу і виходу.

Рис. 7.1.Структура стратеги безопарного развития предприятия.

2.Стратегія безпечного управління потоками матеріальних ресурсів. Стратегія управління безпечним станом трудового потенціалу підприємства. Стратегія безпечного управління техніко - технологічного потенціалу підприємства. Інформаційна стратегія підприємства. Інвестиційно-інноваційна стратегія підприємства. Фінансова стратегія підприємства

Стратегія характеризувалася як набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності. И. Ансофф, автор даного визначення, запропонував розглядати чотири групи таких правил:

- правила, що використовуються при оцінці результатів діяльності фірм у цей час і майбутньому. Якісну сторону критеріїв називають орієнтиром, а кількісну - завданням;

- правила, за яких складаються відносини фірми із зовнішнім середовищем. Такий набір правил називається стратегією бізнесу;

- правила, по яких установлюються відносини й процедури усередині організації (організаційна концепція);

- правила, по яких фірма здійснює свою повсякденну діяльність (основні оперативні прийоми).

Перш за все, необхідно визначитися з набором правил формування критеріїв розвитку, тобто стратегічними цілями підприємства. Критерії розвитку повіни відповідати наступним правилам:

1.Загальні фірмові цілі формуються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво;

2. Цілі повіни буті конкретні і вимірні (це дозволяє створити чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи);

3.Цілі повіни орієнтовані в часі (тут необхідно з'ясувати не лише, що фірма хоче здійснити, але також коли має бути досягнутий результат);

·4.Цілі повіни бути досяжними (служить підвищенню ефективності організації); встановлення ж важке досяжній меті може привести до катастрофічних результатів;

·5. Дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей що взаємно підтримують одна другу.

Цілі будуть значимою частиною процесу стратегічного управління лише в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, проінформує про них і стимулюватиме їх здійснення у всій організації.

Очевидно, що різні рівні безпеки підприємства вимагають реалізації заходів різного змісту й що важливо, різних за вартістю й строками виконання. Із цієї причини важливим стає точне визначення рівня небезпеки й строків, відведених системою на усунення погрози. У даній роботі пропонується досить простий спосіб визначення цих параметрів ( розділ 5 )

В розділі 5 данной роботи сформклевани крітеріі оцфнкі рівня безпеки ідприємста Відповідно до цих крітеріів формування стратегії економічної безпеки, як генеральній стратегії підприємства, передбачає концентрацію зусиль на зміні одного або декількох ринкових параметрів, включених в оцінний критерій в залежності ось ситуації, що склалася. У загальному вигляді алгоритм вирішення проблеми безпеки, на наш погляд, повинен виглядати таким чином:

На рис.7.2.Наводиться приклад можливого типового набору стратегічних заходів. Конкретна конкурентна стратегія вибирається залежно від прогнозної ситуації на ринку.

Після встановлення своєї місії і цілей керівництво підприємства починає діагностичний етап процесу стратегічного планерування. На цій дорозі першим кроком є дослідження зовнішнього середовища на досить довгому відрізку часу.

Аналіз зовнішнього середовища допомагає контролювати зовнішні по відношенню до фірми чинники, отримати важливі результати (час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих погроз, час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачених обставин і час на розробку стратегій). Для цього необхідно з'ясувати, де знаходиться організація, де вона повинна знаходитися в майбутньому і що для цього повинне зробити керівництво. Погрози і можливості, з якими стикається фірма, можна виділити в сім областей.

Стратегія економічної безпеки підприємства повинна включати визначення і моніторинг чинників, які укріплюють або знижують його стійкість, оцінку і характеристику зовнішніх і внутрішніх погроз. Основні її методологічні принципи такої стратегії наведені в розділі цей роботи і передбачають реалізацію наступних етапів:

- оцінку стану і динаміки розвитку підприємства

- виявлення деструктивних тенденцій і процесів розвитку виробничого потенціалу

- визначення причин і характеру інтенсивної взаємодії загрозливих чинників

- прогнозування наслідків дії загрозливих чинників для потенціалу підприємства

- системно-аналітичне вивчення ситуації, що склалася, визначення тенденції її розвитку

- розробка цільових заходів щодо попередження погроз розвитку виробництва.

Рис.7.2. Принциповий алгоритм стратеги безпеки.

Алгоритм розрахунків має наступний вигляд:

1.Хай є набір типових заходів щодо досягнення результатів в кожній з конкурентних стратегій.

2. Хай є рентабельність заходів щодо зміни ринковій ситуації (обчислена як середня за фактичними даними упроваджених проектів):

· зниження витрат

· зрушення кривої попиту

· перехід на нову криву попиту

· лідерство в якості.

3.Якщо є деяка сума коштів і потрібно добитися максимального ринкового результату, то необхідно розподілити їх по заходах, маючи як обмеження час досягнення результату. Таким чином, ми приходимо до наступного критерію:

(7.1.)

(7.2.)

Де:

rj- норма ефективності j-того; заходи

Ij- величина інвестицій на j - тое захід;

Dj- доля загальних витрат на захід ;

T- розрахунковий період;

tj- термін реалізації j -того проекту.

Таким чином, аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації створити перелік небезпек і можливостей, з якими вона стикається в цьому середовищі

Алгоритм системи заходів можна представити таким чином(рис.9.3.). Для успішного ж планерування керівництво повинне мати повне уявлення не лише про істотні зовнішні проблеми, але і про внутрішні потенційні можливості і недоліки організації.

Визначення і аналіз напрямів безпечного розвитку - це головне, що виділяє пропоновану методологію зі всіх інших методів підвищення ефективності виробництва. Необхідно виконати наступні кроки:

1. Встановити і визначити можливі напрями руху, а також зміни напрямків при зміні ситуації.

2. Класифікувати напрями руху, ефективні інструменти і визначити значущість кожного з них в різних ситуациях..

3. Визначити витрати на виконання робіт, що забезпечують напрям руху. І інші критерії, що мають розмірність, і що відносяться до різних функціональних стратегій.

4. Встановити цінність функціональних стратегій, враховуючи заздалегідь встановлені критерії значущості функцій.

5. Порівняти витрати на функції з їх цінністю, аби встановити кращі можливості для вдосконалення.

6. Оцінити функції для обговорень їх ефективності і розгляду план-графіка реалізації.

Рис.7.3. Алгоритм системи заходів безпеки.

Маючи цілі і напрями руху до цих цілей, має сенс визначитися з вірогідними погрозами і на цій підставі вибрати прийнятні інструменти захисту. У розділі даної роботи дана класифікація можливих погроз і немає необхідності наводити її ще раз. На даному етапі формування стратегії необхідно визначитися з тим які із погроз актуальні і на якій дорозі.

Вибір інструментів захисту залежить від ефективності інструменту, коштовності інструменту і інтервалу часу, відведеного на організацію захисту. Виходячи з цього підготовка інструментів, при будь-якій стратегії, має бути організована так, щоб інструмент був якісним у будь-який момент часу.

Так якісна інформація має бути підготовлена постійно. Процес збору і обробки інформації має бути організований таким чином, що попередня інформація уточнювалася з тим, аби міра достовірності зростала.

Високо ліквідні засоби, будучи суцільним еквівалентом дозволяють терміново ліквідовувати виниклий дефіцит ресурсів ( коли ці ресурси є на ринку). З цієї причини підприємство повинне постійно тримати якусь кількість своїх засобів в ліквідної формі (гроші, високоліквідні коштовні папери)

Страхування предполагает можливість компенсації втрат, в разі виникнення кризисної ситуації. На жаль не всі випадки підлягають страховці. Крім того, для ухвалення рішення про страховку необхідне власне уявлення про вірогідність настання негативної події, що підвищує вимоги до інформаційної бази підприємства. Оскільки страхові компанії по праву володіння спеціалізуються в подібному страхуванні і можуть зібрати відповідну інформацію відносно легко, вартість такого страхування частенько менше, ніж очікувана величина збитку.

Запаси, природна і поширена форма захисту. Запаси дозволяють гарантувати захист в більшості випадків. Але зв'язуючи кошти в запасах, ми витягуємо їх із звороту, зменшуючи, тим самим, ефективність власного виробництва. Величину втрат, викликаних зростанням запасів можна вирахувати таким чином:

(7.3.)

Граничні втрати - зміна величини втрат при зменшенні обсягу виробництва на одну одиницю.

(7.4.)

Загальна величина втрат буде рівна:

(7.5.)

Використання товару замінника один і з дешевих і ефективних інструментів захисту, так дозволяє використовувати наявні запаси для підвищення ефективності.

Значущість функціональних стратегій зумовлюється закономірностями суспільного відтворення і їх впливом на економічну безпеку підприємства.

Відповідність фактичної продуктивності факторів виробництва ринковому параметрові і є умова об'єктивної обґрунтованості дій підприємства. Можливі дії підприємства із зміцнення своєї безпеки продемонстровані на малюнку .

Функціональні стратегії підприємства повинні ґрунтуватися на:

- методиці оцінювання небезпеки по кожному з каналів зв'язку із зовнішнім світом;

- основних чинниках, що впливають на безпеку відповідно до прийнятої методики.

Оскільки всі ці чинники присутні одночасно остільки рівень безпеки системи може бути забезпечений лише при їх об'єднанні в єдину стратегію підприємства.

У розділі «дослідження одиничної взаємодії» наводиться методика розрахунку індексу безпеки. Відповідно до цієї методики виділяються наступні чинники, які повинні стати основою формування функціональних стратегій. Із структури розрахунків витікають основні функціональні стратегії:

Вироблення стратегії здійснюється на вищому рівні управління і заснована на вирішенні вищеописаних завдань. На цій стадії ухвалення рішення менеджерові необхідно оцінити альтернативні дороги діяльності фірми і вибрати оптимальні варіанти для досягнення поставлених цілей. На основі проведеного аналізу в процесі розробки стратегії відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення і узгодження з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку фірми в цілому, рекомендація нових стратегій розвитку, формулювання проектів цілей, підготовка директив для довгострокового планерування, розробка стратегічних планів і їх контроль.

Вивчення стратегічних альтернатив повінню засновиваться на комплексний оцінці показників наведених в таблиці.9.1.

Стратегічний менеджмент передбачає, що фірма визначає свої ключові позиції на перспективу залежно від пріоритетності цілей. Перед фірмою стоять чотири основні стратегічні альтернативи: обмежене зростання, зростання, скорочення і поєднання цих стратегій. Обмеженого зростання дотримуються більшість організації в розвинених країнах. Для нього характерне встановлення цілей від досягнутого, скоректованих об'єднань фірм в ніяк не зв'язаних галузях. Найрідше керівники вибирають стратегію скорочення. У ній рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого у минулому.

Формування стратегії фірми в цілому набуває всього більшого значення. Це стосується пріоритетності вирішуваних проблем, визначення структури фірми, обґрунтованості капіталовкладень, координації і інтеграції стратегій.

Література: [1, с.127-150], [4, с.132-134]