2.9. Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії розвитку організації.

Розглянемо 4 основних загальнокорпоративних стратегії розвитку організації, які іноді називають еталонними:

1. Стратегії концентрованого зростання. При виборі даного варіанту розвитку бізнес-структура концентрує всі свої зусилля в рамках однієї галузі. Вибір даної стратегії розвитку доцільний в наступних варіаціях і наступних випадках:

• «Захоплення ринку». Якщо ринки не повністю насичені продукцією, бізнес-структурою, що випускається, і аналогами конкурентів, а в перспективі попит у традиційних споживачів може істотно зрости. Тоді компанія може добитися зміцнення своїх конкурентних позицій і збільшення частки ринку за допомогою витіснення слабкіших конкурентів.

• «Розвиток ринку». Використовується у разі швидкого розвитку всієї галузі, і є можливість вийти на нові ринки з традиційною для бізнес-структури продукцією.

• «Розвиток продукту». Використовується у випадку, якщо галузь характеризується високими темпами розвитку і постійними технологічними змінами, сама бізнес-структура і її продукція має хорошу репутацію, і припускає збільшення об'єму продажів за допомогою модифікації своєї продукції.

2. Стратегії інтегрованого зростання. Цей варіант розвитку припускає зміцнення ринкових позицій бізнес-структури через розширення виробничої сфери діяльності, вихід за межі свого бізнесу і інтеграція (шляхом «поглинання») з іншими компаніями.

• «Горизонтальна інтеграція». Припускає поглинання своїх конкурентів. Що є надзвичайно привабливим в ситуації галузі, що росте, і коли є можливість зайняти лідируючі позиції. Горизонтальна інтеграція дозволяє також розширювати географію ринку збуту і розширювати виробничий асортимент бізнес-структури.

• «Пряма інтеграція». Припускає розширення операційної (виробничою) діяльності компанії на стадію вперед з метою створити собі джерело стабільного попиту на свою продукцію і контролю над ним. Наприклад, покупка нафтової корпорації «Лукойл» контрольного пакету акцій Одеського нафтопереробного заводу.

• «Зворотна інтеграція». Використовується для розширення операційної (виробничою) діяльності бізнес-структури на стадію назад з метою забезпечення своєї діяльності дешевшим і стабільнішим джерелом сировини для виробництва своєї продукції і контролю над ним. Наприклад, придбання компанією, що проводить одяг, компанію, що проводить текстиль.

3. Стратегії диверсифікованого зростання (від латів. diversification - зміна, різноманітність). Вибираються при рішенні бізнес-структури розширити свою господарську діяльність у інших галузей економіки.

• «Концентрична (споріднена) диверсифікація». Організація нових бізнесів, які співпадають з основним профілем компанії. Тобто новий бізнес пов'язаний з основним базовими технологіями, виробничим процесом або загальною ринковою нішею. Таке рішення виправдане, якщо темпи зростання галузі, в якій функціонує бізнес-структура, відсутні або обмежені, коли основний асортимент продукції компанії знаходиться на стадії завершення свого життєвого циклу, при необхідності компенсувати сезонні коливання попиту на продукцію (наприклад, кондиціонери – обігрівачі), коли додавання нових продуктів сприятиме реалізації традиційних і т.д.

• «Конгломератівная диверсифікація». Є організацією нових бізнесів не співпадаючих з основною діяльністю бізнес-структури. Використовується в тому випадку, якщо новий бізнес є привабливим для інвестування, є вільні ресурси і відсутня можливість для розширення своєї діяльності в основному бізнесі.

• «Горизонтальна диверсифікація». Припускає організацію випуску нової продукції, не співпадаючої з основним профілем бізнес-структури, для залучення і збереження основного круга традиційних споживачів. Використовується у тому випадку, коли додавання нових непрофільних товарів сприятиме збільшенню збуту традиційних товарів і/або можуть бути задіяні наявні канали збуту.

4. Стратегії негативного зростання (відступи і ліквідації). Стратегії згортання бізнесу. Може відбуватися з різних причин: товар практично себе зжив (наприклад, заміна кісточкових рахівниць калькуляторами; карет машинами) змінилися умови зовнішнього середовища, яка робить випуск даної продукції невигідним (наприклад, зміна податкової політики), неефективна діяльність компанії на даному ринку і т.д.

• «Стратегія скорочення». Використовується в тому випадку, якщо діяльність компанії в перебігу якогось періоду була неефективна і неприбуткова, тому їй потрібне перегруповування виробничих і/або фінансових засобів.

• «Стратегія відторгнення». Продаж частині компанії або відділення, оскільки його діяльність знижує загальну ефективність роботи бізнес-структури в цілому і/або коли його зміст вимагає більше ресурсів, чим компанія в змозі надати.

• «Стратегія ліквідації». Це останній засіб. Всі дії з оздоровлення діяльності компанії не привели до бажаного результату, тому найрозумнішим виходом є згортання діяльності компанії.

Дані стратегії можна використовувати як основні альтернативні стратегії розвитку бізнес-структури. Щоб серед альтернативних стратегій вибрати пріоритетну стратегію, необхідно встановити критерії переваги стратегії. Критерії необхідні для того, щоб порівнювати стратегії між собою і вибрати ту, яка в найбільшій мірі відповідною умовам розвитку бізнес-структури і вимогам зовнішнього середовища.

Серед учених і фахівців поки немає єдиної думки щодо того, які чинники лежать в основі ефективності стратегії. Проте більшість з них затверджують, що основний чинник ефективності стратегії – це її здатність досягати поставлені цілі.

На стратегічний вибір, здійснюваний керівниками, впливають різноманітні чинники. Ось деякі з них:

1. Ризик. Який рівень риски керівництво вважає прийнятним? Ризик є фактом життя підприємства, але високий ступінь риски може його зруйнувати.

2. Знання минулих стратегій. Часто свідомо або несвідоме керівництво знаходиться під впливом минулих стратегічних альтернатив, вибраних фірмою.

3. Реакція на власників. Вельми часто власники підприємства обмежують гнучкість керівництва при виборі конкретної стратегічної альтернативи.

4. Чинник часу. Чинник часу при ухваленні рішення може сприяти успіху або невдачі організації. Реалізація навіть хорошої ідеї в невдалий момент привести до розвалу організації.

Висновок по ІІ розділу.

Повинен містити стислий аналіз о зовнішній і внутрішній середі розглянутої компанії, обрані стратегії її розвитку.

ІІІ. Використання розглянутих теоретичних положень в аспекті діяльності проаналізованої організації на основі індивідуального завдання.

У ІІІ розділі необхідно використати теоретичні положення, розглянуті у І розділі на прикладі обраної компанії.

Також необхідно навести варіанти рішень по управлінським проблемам, які були задані в індивідуальному завданні, розглянути їх переваги і недоліки, обґрунтувати вибір оптимального рішення. При цьому слід дотриматися послідовності процесу прийняття управлінського рішення з описом етапів послідовних дій.

Обсяг ІІІ розділу повинен складати 30% від загального обсягу курсової роботи.

Висновки.

Це стислий огляд запитань, які розглядались у курсовій роботі, висновки, які були зроблені студентом у кожному із розділів і по завершенню роботи. Заключний висновок може бути у вигляді докладу, якій буде зроблений при захисті курсової роботи на кафедрі.

Список використаної літератури. Список літератури повинен складатися з 4-5 основних джерел літератури та 3-5 додаткових.

16