2.2. Бачення майбутнього організації.
Бачення майбутнього організації розробляється на трьох ключових моментах:
1)Загальна постановка. Визначається сфера можливої реалізації даної діяльності (наводиться перелік напрямків розвитку діяльності з урахуванням існуючих обмежень).
2) Перспективи розвитку. Розкривається, якою буде перспективний стан організації, якщо вона буде реалізовувати обраний напрямок,
г) Наша організація в 201... році. Розкривається, якою може бути організація до визначеного терміну і як вона може досягнути описаного стану, якщо виходити з існуючого положення справ.
Основні питання, які має розкрити бачення майбутнього організації:
Що фірма хоче запропонувати споживачу.
На якого споживача фірма орієнтується в майбутньому (Охопити всі можливі канали просування і збуту продукції).
На які технології фірми орієнтується (чи необхідно розробляти НОВІ ).
Який робочий клімат потрібно створити в організації для реалізації обраного виду діяльності.
2.3. Формулювання місії організації.
Місія — це стислий опис бізнесу фірми, який по можливості повинен включати: основну загальну мету організації і чітко сформульовану причину самого її існування.
Місія деталізує статус фірми і указує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.
Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.
У формулювання місії організації повинне входити визначення того, що може чекати суспільство від організації (які потреби в товарі або послузі будуть задоволені) і що чекає організація від своїх членів.
Обрана місія повинна містити таке:
Визначення бізнесу повинно здійснюватися не в термінах продукту, а в термінах задоволення потреб клієнтів фірми. Погано, якщо місія визначена як дуже «вузько», так і дуже «широко». Місія не визначається раз і назавжди: навпаки, вона повинна «пристосовуватися» до змін в зовнішньому середовищі.
2.4. Розробка «дерева» цілей
Після формулювання місії організації приходять до визначення цілей першого рівня (стратегічних цілей).
Стратегічні цілі доцільно розділити на чотири або більш видів. Наприклад, економічна ціль, організаційна, технічна, соціальна і т.ін.
При цьому треба дотримуються вимог, запропонованих до формулювання цілей.
Далі по кожній стратегічній цілі визначаються тактичні цілі (цілі другого рівня ).
Після цього аналогічно формулюють оперативні цілі. При визначенні цілей рівнів, розташованих нижче в «дереві» цілей, необхідно дотримуватись визначених правил.
«Дерево» цілей слід схематично відобразити (рис.).
2.5. Розробка системи показників, які будуть характеризувати досягнення встановлених цілей.
Для здійснення ефективного процесу розробки цілей бізнес-структури недостатньо тільки визначити цілі, необхідно встановити критерії, по яких можна було б судити про ступінь досягнення мети. Це дозволить виконати таку вимогу до цілей як вимірність. Також для кожного з критеріїв повинна існувати шкала, яка дозволить оцінити ступінь досягнення кожній з цілей.
Наприклад, мета бізнес-структури «збільшити ступінь задоволеності персоналу роботою в компанії». Дана мета є якісною і погано піддається вимірюванню. Як критерій досягнення даної мети можна вибрати такі показники як «текучість кадрів», які можна визначити шляхом підрахунку кількості працівників звільнених за власним бажанням або анонімні опити працівників про ступінь задоволеності роботою. Відповідна шкала може містити крайні градації як «повне задоволення роботою» і «відсутність задоволеності роботою», за якою стоятимуть числові градації.
Тільки за наявності такої системи цілей, їх критеріїв і шкал, а також привласнення коефіцієнтів відносній важливості кожною з цілей можна здійснювати ефективне управління компанією.
Для того, щоб система управління була конструктивною необхідна наявність критеріїв, для кожного з критеріїв відповідна шкала, що дозволить оцінити ступінь досягнення мети. Рекомендується також привласнення коефіцієнтів відносній важливості кожній з цілей
Тому разом з деревом цілей може бути представлене дерево критеріїв, за допомогою яких оцінюється ступінь досягнення мети, представленої в дереві цілей. Таке поєднання дозволить ефективніше відстежувати процес досягнення мети. Побудову дерева критеріїв доцільно здійснювати паралельно з побудовою дерева цілей, що сприятиме точнішому визначенню цілей, що стоять перед організацією.