31. Разделение труда и специализация при проектировании организации. Матрица типов департаментизации: хронология развития.

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации.

Среди основных элементов проектирования организации можно выделить следующие:

разделение труда и специализация,

департаментизация и кооперация;

связи между частями и координация;

масштаб управляемости и контроля;

иерархия организации и ее звенность;

распределение прав и ответственности;

централизация и децентрализация;

дифференциация и интеграция.

Разделение труда и специализация

Как известно, разделение труда приводит к созданию в организации все новых и новых видов работ. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

-постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

-разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Специализация дает ряд преимуществ: способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела; ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе; упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством; облегчает процесс формализации работы.

В то же время специализация порождает и негативные результаты: уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни — функционализма; приводит к усилению координационной деятельности; развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда; приводит к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и как следствие этого порождает абсентеизм и текучесть кадров.

В определенных обстоятельствах положительная сторона специализации — повышение производительности — может нивелировать ее отрицательную сторону — снижение морали. Однако в процессе проектирования организации всегда необходимо помнить и о той, и о другой стороне специализации.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями их координации. Для решения этой проблемы начинают группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. проводят определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно.

Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности.

Департаментизациям, основанным на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности; по времени; по территории или природным факторам, присуще отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения их специализации.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене к этому добавляется функциональное деление производства.

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу, т.е. по типу производства, и по технологии, т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести.

Использование функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с рядом преимуществ: возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом.

Однако при сверхспециализации возникает функционализм, создающий непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющий таким образом горизонтальные связи.

Возникшие проблемы функциональной департаментизации частично были решены путем группирования работ вокруг результата, т.е. департаментизацией по продукту. Впоследствии появились ее разновидности: по потребителю; по рынку. Принцип схожести, как и в функциональном варианте, остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата.

Департаментизация по продукту разрешила ряд проблем, возникших при ресурсном подходе: удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом; значительно повысить внимание к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей; поднять ответственность «продуктового» руководителя, что способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность.

В то же время продуктовая департаментизации имеет и ряд недостатков: развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов.

Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подхода.

Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий.

На первой стадии создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы.

На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб.

На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

В организации связь — это выражение отношений. Они различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи.

Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации:

вертикальные и горизонтальные;

линейные и функциональные;

формальные и неформальные;

прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации.

Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Основная функция этих связей — способствовать наиболее успешному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.

Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ:

помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях;

экономят время и повышают качество взаимодействия;

развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска.

В отличие от вертикальных горизонтальные связи, за исключением матричной департаментизации, обычно не формализуются в ходе проектирования организации.

Особый интерес представляют анализ практики и изучение способов установления таких связей. В случае когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. В основном в этих случаях используется метод установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме. В ряде случаев для усиления механизма горизонтального взаимодействия назначаются специальные лица для осуществления двусторонних контактов между подразделениями организации.

Линейные связи — это отношения, в которых руководитель реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.

Формальные связи — это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.

Считается, что регулирующие правила установлены и приняты, если на их основе:

члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с другом;

члены организации желают делать то, что они делают;

цель объединяет людей.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами. Неформальные связи являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания «параллельной» неформальной организации.