28. Организация контроля выполнения управленческих решений.

В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.

Методы предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля - установить, верно ли сформулированы цели и определены предпосылки и стратегия.

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает в себя: измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.

Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы на будущее. Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях (собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем.

На предприятиях может осуществляться непрерывный контроль за реализацией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения. Процесс контроля включает четыре стадии:

1. Установление норм деятельности (функционирования);

2. Сбор данных о фактических результатах;

3. Сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения решения;

4. Разработка и реализация корректирующих действий.

27. Особенности разработки и принятия управл-ких решений – состав и послед-сть процедур, приводящий к решению проблем орг-ции в комплексе и методами разр-ки и оптимизации альтернатив.

Д.рук-ля принятие решений не явл.самоцелью. Главное – разрешение опр-ой управленч-кой прблемы. Д.этого требуется опр-ая послед-сть решений и их реализация. Процесс принятия решений – циклич-кая послед-сть действий субъекта упр-ния, напр-ых на разрешение проблем орг-ции и заключ-хся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятие решений и орг-цию ее вып-ния.

Состав и послед-сть этапов процесса принятия управленческих решений:

/ 2 – 3 – 4 \

1 5

\8 – 7 – 6 /

1 – Анализ ситуации: треб-т сбора и обр-ки инф-ции. Этот этап вып-ет ф-цию восприятия орг-цией внешн.и внутр.среды.

2 – Идентификация проблемы: сущ-т 2 взгляда на сущность проблемы: 1) проблемой счит-ся ситуация, когда поставл-ые цели не достигнуты или сущ-ет отклонение от заданного уровня; 2) проблему след-т рассм-ть как потенц-ю возм-сть повышения эфф-сти.

3 – Опр-ние критериев выбора: сначала необх.опр-ть пок-ли, по кот-м удет произв-ся сравнение альтернатив и выбор наилучшей.

4 – Разр-ка альтернатив: желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы и в этом случае решение будет опт-ным.

5 – Выбор альтернативы: разработав возможные вар-ты решения проблемы их необх.оценить, т.е.сравнить «+» и «-» каждой альтернативы, объективно проанализир-ть вероятные рез-ты их реализации.

6 – Согласование решения: в рез-те разделения тр. сложилось такое положение, при кот-м подгот-ют, разр-ют решение одни раб-ки орг-ции, принимают и утверждают др-е, а вып-ют третьи.

7 – Упр-ние реализацией: прежде всего необх.опр-ть комплекс работ и ресурсов, распр-ть их по исполнителям и срокам, т.е.предусмотреть кто, где, когда и какие действия д.предпринять и какие д.этого необх. рес-сы.

8 – Контроль и оценка рез-та: после того, как решение окончательно принято и введено в действие, процесс принятия решений не м.счит-ся полностью заверш-ным, т.к.необх.убед-ся насколько оно оправдывает себя.

Методы принятия решений. На этапе разработки вариантов решений подбирают такие управленческие действия, применение ктрых способно решить проблему. Рук-ли, специалисты не только собирают и обрабатывают необход данные, но и исп-ют свой творческий потенциал, знания и умения для разработки вариантов решения. При групповой работе раскрытие творческих способностей неординарного мышления способствуют: метод номинальной групповой техники, метод Дельфи, метод мозговой атаки.

Методы разработки вариантов решений. На этапе выбора решения необходимо определить методы формирования критериев выбора наиболее полно они разработаны для структурированных решений, где возможно исп-е методов количественного анализа, электронной обработки данных. При решении управленческих проблем исп-ют ЭММ, ктрые позволяют применить в кач-ве критериев выбора цельную функцию, ктрую необходимо максимизировать или минимизировать. Такой выбор называют оптимизирующим. Часто исп-ся модель, позволяющая принимать не оптимальное, а удовл решение, ктрое считается достаточно хорошим, т.к. отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации.

29. Управленческие риски. Понятия и классификация. Риск – деят-сть, связанная с преодолением неопр-сти в ситуации неизбежного выбора, в процессе ктр имеется возможность количеств.и качеств.оценить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи.

Риск – вероятность возникновения убытков или снижения доходов по сравнению с прогнозир-м вариантом. Управление рисками включает след.основные направления деят-ти: 1) распознавание, анализ и оценку степени риска; 2) разработка и осуществление мер по предупреждению, минимизации и страхованию риска; 3) кризисное направление (ликвидация последствий, возникших убытков и выработка механизмов выживания орг-ции). Элементы риска: *возможность отклонения от предполагаемой цели; *вероятность достижения желаемого результата; * отсутствие уверенности в достижении цели; * возможность материал., морал., финансовых и др.потерь, связанных с осуществлением выбранной в условиях неопределенности альтернативы. Функции риска: 1) Стимулирующая: *конструктивный аспект(исследование источников риска при проектировании операции); *деструктивный аспект(реализация решений с необоснованным риском может привести к реализации идеи, которая м/б авантюрной); 2) Защитная: *историко-генетический аспект(юр и физ лица вынуждены искать средства и формы защиты от нежелательной реализации риска); * соц-правовой аспект (объективная необходимость законодательного изъявления понятия «правомерного риска» и правового регулирования); 3) Компенсирующая; 4) Соц-экономическая: в процессе рыночной деятельности риск и конкуренция позволяют выделить социальные группы и отрасли деят-ти, в которых риск велик.

Классификация – это систематизация множества рисков на основании каких-либо признаков, позволяющих их объединить. Наиболее важными элементами, положенными в основу классификации рисков явл-ся: время возникновения, основные факторы, характер учета риска, характер последствий риска, сфера возникновения. 1) по времени возникновения: ретроспективные, текущие, перспективные. 2) по факторам возникновения: политич.риск – изменение полит.обстановки, влияющее на предпринимат.деят-ть; экономич.- неблагопр.изменения в эк-ке организации и экономике страны.3) по характеру последствий – спекулятивные: м.нести в себе как потери, так и доп.прибыль для предпр-я по отношению к ожидаемому результату. 4) по сфере возникновения -- производств-ые риски – связаны с пр-вом прод-ции, т.и у., с осущ-ем любых видов произв-ной деят-сти, в процессе кот-ой орг-ции сталк-ся с проблемами неэфф-го исп-ния сырья, роста с/с, увелич-ие потерь раб.вр., исп-ния новых методов пр-ва; коммерческие – возникают в процессе реализации ТиУ, произведенных или закупленных предпр-ем; фин.- невыполнение орг-цией своих фин.обязательств; страховые – риск наступления предусмотренных условиями страх.событий, в результате чего страховщик обязан выплатить страх.возмещение или страх.сумму. 5) по характеру учета – внешние; внутренние.

Также риски классифицируются по последствиям: 1)Допустимый (риск решения, в результате неосуществления которого организации грозит потеря прибыли); 2)Критический (риск, организации грозит потеря выручки, т.е. зона критического риска характеризуется опасностью потерь, которые заведомо превышают ожидаемую прибыль и могут привести к потере средств, вложенных в предприятие.); 3)Катастрофический (возникает неплатежеспособность орг-ции).

48. Сущность оперативного управления на предприятиях АПК. Оперативное пр-во хар-ся принятием упр-ким персоналом реш-й, реально складывающихся или сложившихся произв. ситуаций. Операт. упр-е произв-ом – основн. эл-т орган-ции упр-я деятельностью п/п. Цель опер. управления – обеспечить эф-ое осуществ-ие произв-го процесса. Оно охватывает: опред-е объема изгот. Пр-ции; операт. планир-ие места и времени изг-ния пр-ции; координацию прохождения внутри-произв-х и внешних заказов; выдачу нарядов на проведение р-т; устан-е сроков сдачи и поставки прод-и, контроль за их соблюдением; обеспечение опт. нагрузки рабочих и обор-я в произв-в процессе. Операт. Упр-е производством вкл. Ф-ции календарного план-ния и диспетчеризации произ-ва, вып-е р-т и контроля сроков их вып-я.