Глава 19

КАДРОВЫЙ МОНИТОРИНГ

19.1. Наем и адаптация персонала в организации

Ошибки на этапе найма персонала — одни из самых дорогостоящих для организа­ции. Поэтому данный шаг в рамках стратегии персонала является очень ответст-..

Первое, что надо учитывать, осуществляя наем персонала, — возможность его будущего соответстиия философии и стратегии организации. Сформулированные в философии организации ценности только тогда будут реально воплощены, ко- гда личностные и профессиональные характеристики сотрудников смогут обеспе- чить их реализацию- Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, надо знать, под влиянием каких факторов они формируются. Эти фак­торы подразделяются на факторы внутрпорганизационные и внешние.

Потребности организации в сотрудниках зависят прежде всего от стоящих пе- ред ней целен, для реал плинии которых нужны человеческие ресурсы. Чем кон­кретнее, отчетливее сформулированы эти цели, тем легче планировать работу в области найма персонала. Если организация что-либо меняет в одной из своих стратегий, например переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, то требования как к численности, так и квалификации сотрудников могут существенно изменяться;

Еще одна причина,.по которой осуществляются мероприятия по найму, - это естественная динамика: увольнения по собственному желанию, выходы на пен­сию, декретные отпуска и т. д. Отдел персонала должен выявлять эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Среди внешних факторов основным является состояние рынка труда, которое, в свою очередь, зависит от макроэкономической ситуации, уровня развития техники и технологии, политической ситуации, конкуренции состояния рынка сбыта в той или иной отрасли.

Выявление и анализ факторов, влияющих на потребности организации и человеческих ресурсах, являются основной для их планирования. Наиболее простым. методом планирования служит экстраполяция - перенесение сегодняшней ситуации в будущее. Этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций, действующих в стабильной окружающей среде. Метод скорректиро­ванной экстраполяции учитывает изменения в соотношении факторов, опреде­ляющих численность сотрудников, - повышение производительности труда, по- , вышение цен и т. д.

Для определения потребности в человеческих ресурсах можно прибегать к экспертным оценкам. Экспертами могут выступать руководители подразделении-

375

отдел персонала собирает, обрабатывает и анализирует эти данные. Пре-jt; имущество метода экспертных оценок заключается в участии линейных руководителей; их знания и опыт делают план более реалистичным и весомым. В то же время ограничение метода обусловлено трудоемкостью его реализации, а также субъективностью суждений линейных руководителей.

Еще один метод - компьютерное моделирование, которое позволяет одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребность организации в человеческих ресурсах.

Приступая к найму, необходимо определить место вакансии в организацион­ной структуре, содержание и объем выполняемой работы, специальные виды дея­тельности, требуемую квалификацию, взаимодействие с коллегами по работе, т. е. надо располагать описанием рабочего места и должностной инструкцией — доку­ментом, описывающим основные функции сотрудника, занимающего данное ра­бочее место. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, кроме должностной инструкции (а иногда и вместо нее) создаются квалификационная карта и портрет идеального сотрудника.

Дли привлечения кандидатов на вакантную должность может быть использо­ван ряд методов, по каждый из них имеет как свои преимущества, так и недостатки. Приведем эти методы.

Поиск внутри организации. Данный метод не требует значительных финан-Нгсовых затрат, а также проведения специальных мероприятий по адаптации co­ трудника в организации. Вместе с тем отделы, как правило, сопротивляются тому, чтобы у них забирали лучших сотрудников, да и внутри организационные возможности ограничены, и в организации просто может не оказаться нужных людей. Кроме того, используя постоянно этот метод, организация лишается возможности получить приток новых идей, взглядов, способов и методов работы, отличных от принятых в организации.

2. Подбор с помощью сотрудников. Этот метод также сопряжен с низкими издержками.

3. Самопроявившиеся кандидаты. Практически каждая организация получает письма, в нее звонят и обращаются люди, занятые поисками работы. Не имея потребности в них в данный момент, надо включать их в базу данных и в случае необходимости к ним обращаться.

4. Объявления в средствах массовой информации. Для эффективного ис­пользования этого метода надо располагать информацией о рейтинге средств мас­совой информации в данном регионе, знать, какие средства информации наиболее привлекательны для людей того или иного возраста, уровня образования, для Представителей разных профессиональных групп. В некоторых случаях, например при поиске специалистов определенного профиля, могут быть полезны отраслевые журналы.

5. Обращение в институты и другие учебные заведения — метод, широко ис-пользуемый организациями. При этом проблемы, возникающие на рынке труда

в ряде стран, побуждают организации искать подходящих людей, еще в средней школе.

6. Подбор через государственные агентства занятости.

7. Подбор через частные агентства по подбору персонала

Для минимизации ошибок на этапе найма рекомендуется (особенно при подборе кандидатов на менеджерские позиции) осуществлять так называемую систе­му жесткого найма, которая включает ряд последовательных действий, или эта­пов (до десяти шагов), на каждом из которых происходит отсев неподходящих, кандидатов и тем самым обеспечивается надежность отбора.

В случае обращения в кадровые агентства часть действии, предусмотренных такой системой найма, осуществляет само агентство.

Испытательный срок для вновь принятого сотрудника совпадает со сложными периодом адаптации. Процесс перехода на новую должность и тем более начало работы в новой организации практически для любого человека достаточно непро­стой период, и, прежде чем он сможет работать эффективно, в соответствии в предъявляемыми к нему требованиями, он должен адаптироваться к новой должности или к новой организации. Если такой человек не ощущает поддержки со стороны организации, его доверие к организации снижается, падает качество работы.

Традиционно выделяют два типа — как вхождение в содержание работы, и социально-психологическую— как вхождение в коллектив, в ту систему взаимоотношении, которая сложилась в организации в це­лом, а также в конкретном подразделении.

С самого начала нового сотрудника необходимо познакомить с философией и стратегией, стандартами поведения, традициями, нормами, правилами, приняты ми в организации, причем как с официальными, закрепленными в приказах, рас- поражениях и других документах, так и с неофициальными. Такое знакомство мо­гут осуществить сотрудник отдела персонала, руководитель того подразделения, в которое пришел новый сотрудник, а также опытные сотрудники того же подразде­ления. Целесообразно назначение одного из опытных сотрудников куратором или наставником, новичка.

При большом количестве вновь принимаемых на работу возможно проведение адаптивного тренинга.

В ходе этого тренинга могут быть рассмотрены следующие темы:

• история организации, ее легенды, ценности, миссия, девиз и т.д.;

• структура организации, система взаимосвязей между подразделениями и сотрудниками; каналы передачи информации;

• описание смысла деятельности организации;

• политика в области работы с поставщиками и клиентами;

• критерии качества работы;

• охрана труда в организации.

Один из наиболее оперативных путей предоставления необходимой информации создание пакета документов, с которыми должен ознакомиться каждый вновь принятый на работу.

В ходе всего процесса адаптации необходимо постоянно осуществлять контроль за процессом вхождения нового сотрудника в организацию. Такой контроль может быть как текущим, так и включать периодические встречи по результатам выполнения адаптационной программы.

Процесс адаптации заканчивается формальным или аттестационным собесе­дованием, на котором подводятся итоги адаптационного периода и планируются дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника.

377

Возможно совмещение такого собеседования с моментом завершения испытательного срока.

19.2. Аттестация

Аттестация – это оценка эффективности выполнения сотрудником своей деятельности или, шире, оценка индивидуальных особенностей деятельности сотрудника с целью накопления информации, необходимой для принятия управленческих решений в рамках стратегии персонала.

Наряду с общим понятием аттестации в практике деятельности организаций используются термины; performance assessment — оценка достижений, personnel eva-luation — оценка персонала, personal performance appraisal — оценка индивидуальных качеств.

Проведение аттестации позволяет решить следующие задачи.

• Оказание положительного влияния на мотивацию сотрудников. Обратная связь, получаемая сотрудниками в результате аттестации, благотворно сказывается на их мотивации, побуждает их к более эффективной работе.

• Планирование обучения и развития сотрудников. Оценка персонала дает возможность определить ограничения в уровне квалификации и личностном по­тенциале сотрудника и предусмотреть меры по их коррекции.

• Планирование карьеры. Аттестация позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и спланировать карьеру.

• Принятие решений о вознаграждениях, продвижении, увольнении. Систематическая оценка сотрудников дает возможность руководству получить информацию для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы.

Перечисленные возможности, которые получает организация при проведении аттестационных процедур, станут реальностью при соблюдении определенных условий:

1) система оценки должна быть максимально объективной и восприниматься сотрудниками как объективная; критерии, которые используются в ходе аттестации, должны быть открытыми и понятными сотрудникам;

2) результаты оценки должны быть конфиденциальными, т. е. известными толь ко сотруднику, его руководителю и отделу персонала;

сотрудники должны принимать систему оценки и активно учавствовать в процессе аттестации, что и определит эффективность ее проведения.

В ходе аттестации подлежат оцениванию различные стороны деятельности,

поведения сотрудника, особенности его личности.

Одним из наиболее популярных методов проведения аттестации и настоящее время является метод управления при помощи постановки целей (management by objrctives). Управление при помощи постановк5и целей начинается с совместного определения (сотрудником и его руководителем) ключевых целей сотрудника на определенный период (месяц, квартал, полгода, год),

Эти цели должны быть:

• Приносящим наибольший эффект для организации,

378

♦ конкретными,

♦ поддающимися количественной оценке,

• принимаемыми работником,

• достижимыми, но и требующими определенного напряжения (например, объем продаж для менеджера, скорость машинописи для секретаря и т. п.; наиболее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность; достижения которой составляет 50%),

♦ ориентированными во времени, т. е. для каждой цели должен быть определен срок ее достижения.

В течение обозначенного периода линейный руководитель контролирует дви­жение работника в направлении достижения цели. В конце отчетного периода линейный руководитель совместно с работником проводит оценку степени ее достижения. В случае согласия работника с результатами аттестации автоматически, определяется тип воздействия на работника (материальное или моральное поощ­рение/наказание). В случае несогласия работника с результатами аттестации конфликт разрешается службой персонала с участием вышестоящего руководства После разрешения конфликта переоценивается квалификация линейного руково­дителя (с точки зрения умения проводить аттестацию) и эффективность сиcтемы аттестации для данного работника. По результатам выводов проводятся соответствующие изменения (обучение руководителя, наказание руководителя за некачественное проведение аттестации, пересмотр системы аттестации).

В то же время для аттестации используется целый ряд более традиционных методов.

1. Наблюдение за поведением сотрудников. Этот метод может быть использован в тех случаях, когда в организации выработаны и действуют стандарты по- ведения в различных ситуациях, например стандарт телефонной деловой коммуникации. Этот метод чаще всего используется для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентом или поставщиком.

2. Экспертные оценки. Для реализации этого метода необходимо составить перечень критериев, по которым эксперты будут оценивать того или иного сотрудника. Затем выделяются те, кто реально взаимодействует с данным сотрудником в организации, и составляется список экспертов, причем ими должны быть руководители (оценка сверху), коллеги (оценка сбоку) и, если они есть, подчиненные (оценка снизу). В последнее время этот метод получил название «360 гра­дусов-аттестация». Конкретные приемы его реализации могут быть различны­ ми: все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится

с помощью компьютера и т. д.

При анализе данных следует обратить особое внимание на степень согласован­ности полученных оценок. В случае обнаружения серьезных расхождений необходимо специально проанализировать данную ситуацию, прежде чем использовать результаты оценивания в аттестационной характеристике.

3. Анализ результатов деятельности. В данном случае предметом оценки яв­ляются персональные особенности выполнения работы. Аттестующим в данном случае чаще всего становится непосредственный руководитель, а процесс аттеста­ции реализуется в виде собеседования. При использовании этого метода для ана-

379

лиза могут быть привлечены объективные показатели результатов работы (объем продаж или число новых клиентов — для менеджера по продажам, своевремен­ность сдачи баланса и отсутствие штрафов — для бухгалтера и т. п.).

4. Профессиональное тестирование. Создание профессиональных тестов для различных категорий работников позволяет достичь высокой степени формали­зации при проведении аттестационных процедур. Такие тесты могут быть разра­ботаны сотрудником отдела персонала с привлечением специалистов в той облас­ти деятельности, для которой они готовятся. Так, в организации, занимающейся

оптовыми продажами, могут быть составлены профессиональные тесты для менеджеров по продажам, для управляющего складом, экспедиторов, кладовщиков и т. д. Следует иметь несколько вариантов тестов для каждой категории работни- ков. При подготовке к аттестации сотрудники должны получить перечень вопро­сов, которые будут включены в тесты.

5. Психологическое тестирование. К этому методу следует прибегать в том случае, когда результаты деятельности сотрудника во многом зависят от особенностей его личности. Предлагается, что именно они являются самыми важными

для успешного выполнения работы. Например, обращение учителя с учениками во многом определяется его коммуникативными качествами. При использовании психологических тестов в ходе аттестационных процедур необходимо обратить особое внимание на конфиденциальность полученных результатов. Также надо

помнить, что далеко не все личностные свойства поддаются коррекции. Таким образом, подобного рода информация может быть наиболее полезна при отборе новых сотрудников и при планировании индивидуального развития личности.

При проведении аттестации используется комплекс методов, выбираемых с учетом специфики организации и конкретных целей ее проведения.

По результатам аттестации составляется аттестационная характеристика, с ко­торой обязательно надо познакомить сотрудника. Результаты аттестации: могут

быть основанием для присвоения категории, что может влиять на размер заработной платы. Кроме того, результаты аттестации являются основанием для состав- мления плана развития сотрудника, являются элементом процесса планирования и управления развитием его карьеры.