2. Элементы проектирования организации1

Проектирование организации связано с принятием ее руководст­вом решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. В данном вопросе, в основном, будут рассмотрены решения, касающиеся таких элементов, как:

• разделение труда и специализация;

• департаментизация и кооперация;

• связи между частями и координация;

• масштаб управляемости и контроля;

• иерархия организации и ее звенность;

• распределение прав и ответственности;

• централизация и децентрализация;

• дифференциация и интеграция.

Проектирование организации можно сравнить со строительством «организационного здания».

Первым элементом в этом процессе будет решение о количестве и функциональной принадлежности «помещений» в этом «здании»,

вторым — решение о группировании «помещений» в связи с задачами по их использованию,

третьим — решение о соединении частей «здания»,

четвертым — решение о размерах этих частей и т.п.

2.1. Разделение труда и специализация

Эффективного и производительного функционирования органи­зации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой органи­зации существует разделение труда между ее членами или частями.

Разделение труда в организации происходит по двум направле­ниям:

• постадийное разделение работ в организации, начиная с поступ­ления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

• разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что специализация дает ряд преимуществ. В частности, она способст­вует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобрать­ся в существе дела. Специализация ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым, помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе. Специализация упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством. Наконец, специализа­ция облегчает процесс формализации работы.

Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты. П. Лоуренс и Д. Лорш называют следующие направления негативно­го проявления сверхспециализации.

Во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной орга­низационной болезни — функционализма.

Во-вторых, она приводит к усилению координационной деятельности.

В-третьих, сверхспеци­ализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда.

Ряд исследований показывает также, что сверхспециализация может приводить к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и, как следствие этого, порождать уклонение от работы и текучесть кадров.