БИЛЕТ 1

1. Планирование – важнейшая функция управления производством.

Планирование – одна из важнейших функций управления любым предприятием. Именно с планирования начинается как создание, так и функционирование предприятия.

Спланировать деятельность предприятия – значит составить план, его функционирование и развитие, и в дальнейшем контролировать выполнение этого плана.

Планирование на государственных и отраслевых уровнях в условиях рыночной экономики носит большей частью рекомендательный характер, в то время как план, разработанный предприятием – обязательство, подлежащее выполнению.

Планирование деятельности предприятия заключается в обработке инф. по обоснованию предстоящих действий и в определении наилучших способов достижения намеченных предприятием целей.

Различают планирование в широком и узком смысле. В широком смысле планирование – принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями. С этой точки зрения планирование охватывает процесс составления и принятия планов. В узком смысле – выявление будущих событий.

Планирование – процесс моделирования вариантов развития объекта на определенный период. Это оценки, сравнения, выбор и разработка промежуточных и конечных показателей реализации планов.

Результат планирования – оформленный и утвержденный руководителем план.

2. Методические принципы определения производственной мощности предприятия.

ПМ предприятия рассчитывается по всем цехам, поскольку объем производства в цехах характеризуется различными единицами измерения. ПМ предприятия определяется по ведущему цеху. В машиностроении к ведущим цехам относят механический и механосборочный.

Основной задачей является установление диспропорции между производственными возможностями цехов, построения профиля мощностей, выявление узких мест, разработка мероприятий по их устранению. Состав таких мероприятий, источники их финансирования, сроки их исполнения, ответственные и исполнители приводятся в плане технического и организационного развития предприятия.

Узкое место – производственное подразделение, мощность кот. меньше мощности ведущего цеха.

Для того чтобы построить профиль мощности и выявить узкие места, мощности подразделений приводят к сопоставимому виду. В этих целях между всеми сопряженными между собой подразделениями устанавливается удельная норма расхода одного цеха на единицу продукции второго.

Пример

Имеется 2 цеха. Цех 1 выпускает 4 000 кг. Продукции, а цех 2 – 1500 шт. Расход продукции цеха 1 на единицу продукции цеха 2 – 2 кг. Приведенная мощность цеха 2 составит 1 500 * 2 = 3000 кг. Коэффициент сопряженности в этом случае 4000 / 3000 = 1,33. В данном случае мощность цеха 2 является узким местом.

Профиль ПМ

Профиль ПМ строится по схеме. В целом по предприятию определяется баланс использования ПМ. В этом документе по всему плановому ассортименту продукции рассчитывается мощность на начало планового периода, конец планового периода и среднегодовая мощность.

При определении мощности на конец планового периода учитывается:

1. Возможность увеличения мощности за счет модернизации оборудования (Мм);

2. Ввод мощностей вновь вводимых цехов, которых предполагается достигнуть в плановом периоде (Мр)

3. Уменьшение мощности по плану за счет физического или морального износа (Мл).

Для определения показателей ПМ рассчитывается среднегодовая мощность.

Мср = Мн + (Мм * См) / 12 + (Мр * Ср) / 12 – (Мл * Сл) / 12.

Мн – мощность на начало планового периода;

См, Ср, Сл – число месяцев с момента ввода мероприятия до конца планируемого периода.

В балансе использования ПМ предприятия рассчитывается ПМ на начало, конец года и среднегодовая по каждому виду выпускаемой продукции в натуральном и стоимостном измерении на основе действующих оптовых цен.

БИЛЕТ 2

1. Принципы планирования

1. Конкретность и измеримость планов предприятия. Предприятие должно иметь четкие ориентиры для своей хозяйственной деятельности. Это позволяет контролировать ход выполнения планов и судить о том, в какой степени решены поставленные задачи.

2. Принцип маржинальности (предельных величин): план д.б. рассчитан на достижение максимально возможных результатов.

3. Ориентированность во времени: каждый план должен иметь свои строго определенные границы времени.

4. Достижимость показателей плана предприятия (ритмичность плана): нельзя принимать заведомо невыполнимые планы.

5. Гибкость: возможность приспосабливаться к изменениям внутренней и внешней среды предприятия. Предполаг. разраб. альтернат. планов при высокой вероятности наступления того или иного события.

6. Комплексность: планирование должно охватывать все стороны деятельности предприятия.

7. Непротиворечивость (согласованность) различных видов планов предприятия.

8. Обязательность выполнения плана: принятый к выполнению план становится обязательным для выполнения сотрудниками предприятия. При изменении обстоятельств руководство может уточнять или корректировать план путем внесения изменений в соответствующие показатели.

2. Показатели использования производственной мощности

1) Коэф. использования мощностей в целом по предприятию

К им = ТП / ПМср

ТП – товарная продукция;

ПМср – среднегодовая ПМ

2) Коэффициент использования мощностей по изделию

К им изд = Аi / Mi

Аi – объем производства в натуральном измерении;

Mi – ПМ по данному изделию в натуральном измерении.

3)ПМ в стоимостном измерении

К им изд = ТПизд / М изд.с

ТПизд – объем товарной продукции по изделиям;

М изд.с. – среднегодовая мощность изделия в стоимостном выражении.

В целом по предприятию может рассматриваться средний коэффициент загрузки оборудования = общая трудоемкость изготавливаемой продукции / ( кол-во станков * кол-во смен * фонд рабочего времени станка)

К числу наиболее важных показателей использования ПМ относится коэффициент сменности. Различают плановый и фактический коэффициент сменности.

Ксм. план = Тс / Фэф.ч.

Тс - суммарная станкоемкость всего планируемого производства

Ф эф.ч - эффективный фонд времени всего установленного оборудования при работе в 1 смену.

Ежегодно на предприятии определяется фактический коэффициент сменности.

К см.факт = С отр / N раб

С отр – число отработанных станкосмен

N раб – кол-во рабочего оборудования

Например, в цехе установлено 50 станков. В 1 смену работают 50 станков, во 2 – 40 станков, в 3 – 10 станков.

К см.факт = (50+40+10) / 50 = 2 смены.

К показателям использования ПМ относится коэффициент использования установленного оборудования.

Кисп.об = Np / Ny

Np – кол-во рабочего оборудованию

Ny – кол-во установленного оборудования

В массовом производстве используются показатели экстенсивного использования оборудования.

К экст = Nпр * Фэф.пр. / Nм * Фэф.м

Кин = gпр / gm

К им = Кэкст * Кин (по цеху)

Nпр – кол-во оборудования, предусмотренное в производственной программе;

Ф эф.пр – действительное время работы одного станка, учтенное при расчете производственной программы;

Nм – кол-во оборудования;

Ф эф.м – эффективный фонд времени работы оборудования, заложенный в расчете ПМ;

gпр – производительность единицы оборудования, заложенная в расчет производственной программы;

gм - производительность единицы оборудования, заложенная в расчет производственной мощности.

БИЛЕТ 3

1. Задачи планирования

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

2. Планирование технического и организационного развития предприятия

Планирование ТОРП – комплекс мероприятий по повышению технического уровня организации и управления производства и труда, улучшению использования действующего парка оборудования, созданию новых видов продукции и проведению научно-исследовательских работ.

План ТОРП может составляться на длительную перспективу в виде стратегических направлений и в наиболее короткие отрезки времени от 3-х до 5 лет.

План ТОРП, составленный на год, включается в качестве самостоятельного раздела в сводный тактический план предприятия.

Мероприятия, включенные в тактический план ТОРП, оцениваются с позиции их экономической или социальной эффективности.

Экономическая эффективность этих мероприятий является основой для разработки плана по труду и себестоимости продукции. Финансирование мероприятий плана ТОРП осуществляется за счет прибыли (фонд накопления).

При значительных капитальных затратах требуется экономическое обоснование в виде бизнес-планов или инвестиционных проектов. По отдельным направлениям плана ТОРП могут составляться целевые комплексные программы.

Факторы, обеспечивающие экономический эффект от внедрения плана ТОРП, фрагментарно приводятся в таблице.

Факторы, обеспечивающие экономический эффект предприятия

Направления научно-технического прогресса	Факторы, обеспечивающие экономическую эффективность	Показатели, значения которых определяется экономическим эффектом
1. Создание и освоение новой, а также повышение качества выпускаемой продукции	Снижение с/ст продукции, снижение материальных затрат	Снижение цены изделия, снижение показателя материалоемкости, повышение показателей конкурентоспособности, увеличение объема производства
2. Внедрение прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов	Абсолютное и относительное высвобождение численности работающих, снижение с/ст продукции, снижение материальных затрат	Повышение роста производительности труда, снижение затрат на 1 рубль товарной продукции, снижение уровня трудоемкости и материалоемкости продукции
3. Совершенствование организации, управления и производства	Экономия численности работающих, снижение с/ст продукции	Рост производительности труда, снижение затрат на 1 рубль реализации
4. Совершенствование организации труда	Абсолютное и относительное высвобождение численности работающих	Повышение производительности труда, снижение трудоемкости и зарплатоемкости труда
5. Улучшение эксплуатации оборудования	Увеличение объема производства за счет: - ликвидации «узких мест», - ликвидации внутрицеховых и внешнецеховых диспропорций, - повышения эффективности ремонтного и межремонтного обслуживания оборудования, - обоснования экономической целесообразности капитального ремонта и модернизации оборудования	Рост производительности труда, снижение затрат на 1 рубль товарной продукции, увеличения коэффициента сменности, увеличение коэффициента использования производственной мощности, снижение ремонтоемкости фондов, повышение фондоотдачи

В приведенной таблице перечень мероприятий и обеспечиваемый ими экономический эффект носит фрагментарный характер, поскольку зависит от особой внешней и внутренней среды предприятия на момент разработки плана ТОРП.

Поскольку тактический план ТОРП реализует направления технической стратегии предприятия, отдельные мероприятия включаются в план в качестве реализации (продолжения или завершения) начатой в предыдущие годы реконструкции или перевооружения.

Реконструкция охватывает все подразделения предприятия. К ней принято относить осуществляемое по единому проекту полное или частичное переоборудование предприятия или переустройство производства (сооружение новых и расширение основных цехов не предусматривается, но возможно при необходимости строительство новых и расширение объектов вспомогательного и обслуживающего назначения). При реконструкции заменяется морально и физически изношенное оборудование.

Главная цель реконструкции – изменение профиля предприятия и налаживание выпуска новой продукции на существующих площадях.

К техническому перевооружению относится комплекс мероприятий по повышению технико-экономического уровня отдельных производственных цехов, участков на основе внедрения передовой техники, технологии, замены физически и морально изношенного оборудования.

Целью технического перевооружения является интенсификация производства.

Интенсификация производства – достижение более высоких технико-экономических результатов на действующих площадях.

Реконструкция и техническое перевооружение связано, как правило, с большими капитальными вложениями, и их эффективность обосновывается бизнес-планом предприятия.

Каждое мероприятие плана ТОРП подтверждается расчетами его экономической целесообразности. В связи с этим в специальных формах этого плана предусматривается графа с указанием конкретных экономических результатов от реализации мероприятий: экономия численности, экономия материальных затрат, экономия себестоимости продукции. Эти расчеты служат основой при разработке плана по росту производительности труда и снижения с/ст продукции за счет основных технико-экономических факторов повышения эффективности производства.

БИЛЕТ 4

1. Понятие горизонта планирования

Горизонт Планирования - промежуток времени, на который составляется план как на уровне экономики в целом, так и на уровне отдельного предприятия.

В управлении производством принято использовать понятие «горизонт планирования» – это временной интервал, как правило, кратный периоду планирования (например, смене), для которого составляется план или расписание работ. Обычно оперируют одновременно несколькими горизонтами, связывая с ними разные режимы планирования и определенный регламент работы персонала – моменты или условия запуска планировщика, выпуска сменных заданий. Горизонт планирования – динамичная конструкция, это окно, постоянно дрейфующее вперед по шкале времени. Работа с горизонтами планирования – важная составляющая регламента использования системы планирования.

Различные горизонты планирования: стратегическое, тактическое, оперативное. На стратегическом горизонте планирования Вы разрабатываете шаги по достижению Ваших жизненных целей. На тактическом горизонте планирования – реализуете Ваши цели на текущий год/квартал/месяц, на оперативном – на ближайшие дни (до недели).

2. Значение роста производительности труда для повышения конкурентоспособности предприятия.

ПТ- мера эффективности использования живого труда. Зарубежный и отечественный опыт свидетельствует, что только систематический рост этого показателя способствует эффективной реализации долгосрочной цели и задач.

Рост ПТ может обеспечиваться за счёт интенсивных и экстенсивных факторов. Это можно увидеть из формулы:

ПТ=Ф_о*Ф_в=В/Ф_о.п.*Ф_о.п./Ч_п.п.

Ф_о- фондоотдача

Ф_в - фондовооружённость

В - объём производства

Ф_о.п - основные производственные фонды

Ч_п.п. - численность производственного персонала

Рост ПТ за счёт преимущественного роста фондоотдачи свидетельствует об использовании интенсивных направлений развития предприятия. Преимущественные темпы роста фондовооружённости труда за счёт прироста основного капитала на одного работающего снижает эффективность производства и не всегда экономически оправданы.

Правильный выбор направлений, обеспечивающих рост ПТ, зависит от степени научной обоснованности планов и уровня квалификации всех участников процесса планирования.

БИЛЕТ 5

1. Виды внутрифирменного планирования

1. Долгосрочное планирование

Предприниматели, организуя свой бизнес, начинают плановую деятельность с разработки бизнес-плана, с помощью которого оценивается перспектива начатого дела и даётся обоснование предпринимательского проекта. Бизнес-план не имеет чётко регламентированных временных границ, большая же часть планов имеет чёткие границы.

В зависимости от срока действия, различают:

- долгосрочные (перспективные)

Как правило рассчитан на срок от 5-15 лет и предусматривает формирование перспективных целей предприятия, а также принятие решений, направленных на лучшее распределение его ресурсов на основе долгосрочных прогнозов.

Формы долгосрочного планирования:

1. Генеральное целевое планирование. Определяются генеральные цели предприятия. К числу которых можно отнести постановку всех общих экономических и неэкономических задач предприятия.

При целевом планировании определяется:

- область деятельности

- отраслевой профиль предприятия

- важнейшие результаты, которых хотят достичь

- важнейшие экономические показатели (прибыль, рентабельность)

- социальные цели (модель поведения по отношению к персоналу, партнёрам по бизнесу, имидж предприятия)

2. Стратегический план – намечает стратегические цели предприятия и основные ориентиры их достижения, планирование роста, планирование развития предприятия, инновационное планирование.

3. Инновационные проекты – планы капитальных вложений, направленные на создание новых производственных мощностей или модернизацию действующего производства.

2. Среднесрочное планирование

Среднесрочные планы разрабатываются на срок от годы до пяти лет. По сравнению с долгосрочными, эти планы более подробны и содержат большее число количественных показателей, в них делают упор на распределение ресурсов.

Объекты: 1. организационная структура предприятия, 2. производственные мощности, 3. капитальные вложения, 4. потребности в финансовых ресурсах, 5. исследования, 6. разработки и т.д.

В отечественной экономической практике СП входит составной частью в план перспективный. Преимущества такого «двойного» планирования заключается в том, что:

1. отделение стратегических планов от количественных проектировок позволяет выделить стратегические вопросы.

2. сокращение горизонта количественного плана придает большую достоверность долгосрочным проектировкам

Финансовое планирование на срок более трех лет теряет значение, так как возрастает неопределенность.

3. Краткосрочное планирование

Рассчитано на срок до 1 года. Примеры: план товарооборота, план по сырью, производственный план, план по труду, план движения запасов готовой продукции, смета расходов.

Краткосрочное планирование выступает в форме текущих и оперативных (оперативно-производственных) планах.

Текущий план – это план, где увязаны все направления деятельности предприятия (производство, сбыт, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, финансовый учет) и работа всех его структурных подразделений на текущий финансовый год. Такие планы разрабатываются для каждого функционального подразделения в форме бюджетов (для реализации плановых задач выделяются определенные ресурсы).

Совокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, где планируются денежные потоки, прибыль и убытки, состояние баланса предприятия.

Оперативные планы – направлены на решение конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Они имеют узкую направленность и высокую степень детализации.

2. Показатели производительности труда

Они определяются методом их начисления:

1.Натуральным

2.Трудовым

3.Стоимостным

1. Натуральный метод – основан на сопоставлении объёма производства в натуральном (тонн, м, шт.) и условно-натуральном измерении (приведённых единицах)

ПТ=А/Ч_ппп

А- Объём производства продукции в натуральном измерении

Ч_ппп - Численность промышленно-производственного персонала.

2.Трудовой – основан на исчислении ПТ по трудоёмкости (в норм. часах)

3.Стоимостной – исчисляется по формуле:

ПТ=В/ Ч_ппп

В – объём производства в стоимостном измерении.

В качестве числителя в этой формуле используется объёмы производства, исчисляемые в сопоставимых ценах (товарная, валовая, чистая продукция).

В целях планирования и анализа в динамике соотношение между производительностью труда и средней з/п рассчитывают показателем дневной и часовой ПТ.

ПТдн=В/отраб.чел.-дни; ПТчас=В/отраб.чел.-часы

БИЛЕТ 6

1. Методы планирования

Под методами планирования понимают определенный способ, с помощью которого производится процесс планирования и решаются конкретные проблемы.

Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. Такое планирование рассматривает производственные проблемы по отдельности, а не как соответствующую систему, и потому не учитывает взаимодействие целого и его отдельных частей. Кроме того, оно основывается на ошибочном представлении, что если избавиться от ненужного, то получится требуемый результат. Это планирование начинает менеджер низшего звена с перечня того, что нужно предусмотреть для предстоящих изменений. Затем разрабатывается проект отыскания и устранения причины недостатков, производится оценка затрат и результатов по каждому проекту и устанавливаются нужные приоритеты. Далее отбирается проект, предполагающий обычно расходование больших ресурсов, чем требуется в реальных условиях. Отобранный проект плана передается непосредственному руководителю, который после своей корректировки направляет его на следующий уровень управления. Передача проекта продолжается до тех пор, пока сводные планы не достигают высшего уровня управления, где происходит окончательный выбор варианта, знаменующий завершение аналитического процесса разработки внутрифирменного плана. Реактивное планирование, ориентированное на прошлое, очень часто приводит к вытеснению продуктов и услуг этих корпораций не только с внешнего, но и внутреннего рынка, поскольку другие фирмы лучше планируют и осваивают конкурентоспособную продукцию.

Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства. Свой стиль, традиции и правила инактивные организации ценят выше, чем экономичность или эффективность планово-производственной деятельности. Лучше всех существуют те предприятия с инактивным стилем управления, у которых выживание не зависит от продуктивности труда. Много примеров инактивного планирования можно найти на государственных предприятиях, в административных учреждениях, бюджетных организациях, а также в отделах обслуживания и функциональных службах различных предприятий (фирм). Инактивное планирование, ориентированное на настоящее, не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий.

Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий (фирм). В своем стремлении к лучшему преактивисты опираются на все достижения науки и техники, широко применяют эксперимент и прогнозирование, но мало используют накопленный опыт. Такое планирование состоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и осуществляется на предприятиях "сверху вниз". Начинается оно с прогнозирования внешних условий, затем формулируются важнейшие цели предприятия и его стратегия как целостная программа их достижения. Основная трудность преактивного планирования вытекает из того факта, что чем дальше в будущее проникает прогноз, тем больше вероятная ошибка. Поэтому эффективная подготовка возможна в лучшем случае для относительно близкого будущего. Следовательно, преактивное планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективным лишь для относительно короткого периода.

Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Такое планирование поэтому скорее сосредотачивается на повышении результативности со временем, его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться. Ускорение социально-экономических изменений делает обучение и адаптацию ключевыми моментами интерактивного планирования. Ни одну проблему как для экономики или общества в целом, так и для отдельного предприятия (фирмы) нельзя решить навсегда или надолго, и поэтому по мере ускорения изменений период действия планово-управленческих решений сокращается. Более того, решение одной проблемы создает новые, иногда и более трудные, чем решенные. Прогресс экономической науки, например, определяется в равной степени переходом как от простых проблем к сложным, так и от сложных решений к простым. Интерактивное планирование, ориентированное на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего, направлено на повышение уровня индивидуального, организационного и общественного развития предприятия и всей страны и улучшение качества жизни людей.

2. Методы планирования производительности труда

ПТ в плановом году м.б.определена:

1. Методом корректировки ПТ в период, принимаемого за базу для сравнения с учётом её изменения за счёт технико-экономических факторов.

2. Методом прямого счёта по трудовым нормам производственных подразделений предприятия.