- •1)История формирования стратегического управления. Древние памятники стратегической мысли: трактат «Военное искусство» Сунь-Цзы, 36 стратагем.
- •2) Эволюция в теории и практике управления mbi-mbo- mbl: сравнительный анализ. Эволюция стратегического управления по Ансоффу.
- •3)Понятие стратегического управления. Пять «р» стратегии.
- •1963 Swot анализ
- •4.Охарактеризуйте десять основных научных школ стратегического менеджмента.
- •3 Школа позиционирования - формирование стратегии как аналитический процесс
- •4 Школа предпринимательства - формирование стратегии как процесс предвидения
- •5.Охарактеризуйте внешнюю среду организации. Дайте определение понятию «стейкхолдеры». Перечислите основные группы стейкхолдеров и их интересы.
- •6.Иерархическая природа стратегии. Дайте характеристику стратегии на каждом уровне. Кто отвечает за разработку стратегии на каждом уровне?
- •7)Понятие миссии и видения организации. Система координат разработки миссии. Трафарет для формулировки миссии. Классификация миссий организации.
- •8)Анализ внутренней среды организации. Snw-подход к анализу внутренних ресурсов.
- •9)Опишите модель стратегического управления. Почему стратегическое управление непрерывный процесс?
- •10. Анализ конкуренции в отрасли: 5 сил Портера
- •11)Понятие внешней среды организации. Pest (steep) анализ. Drets- анализ
- •12)Анализ внутренней и внешней среды организации: swot анализ.
- •13. Цепочка ценностей (по м.Портеру) - все виды деятельности, вносящие вклад в создание потребительской ценности товара.
- •Цепочка ценностей (Value Chain)
- •Цепочка ценности покупателей
- •Цепочка ценности каналов сбыта
- •Цепочка ценности поставщиков
- •Постановка целей: принцип smart. Сравнение стратегических и оперативных целей организации.
- •Понятие и характеристики стержневых (корневых) компетенций. Приведите примеры. Понятие ключевые компетенции.
- •16.Понятие конкурентного преимущества, жизненный цикл конкурентного преимущества. Основные блоки формирования конкурентного преимущества
- •17.Генерические стратегии по м.Портеру. Охарактеризуйте пять базовых конкурентных стратегий по а.А. Томпсону и а.Дж. Стрикленду.
- •18.Стратегия низких издержек. Как можно снизить издержки? Риски данной стратегии.
- •19. Стратегия дифференциации. Оптимальные условия для использования, риски. Разновидности схем дифференциации
- •20. Охарактеризуйте стратегию фокуса. Когда фокусирование целесообразно? Модифицированная матрица м.Портера
- •21. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества.
- •22. Использование оборонительных стратегий для защиты конкурентного преимущества.
- •23. Роль компании на рынке и конкурентная стратегия.
- •Стратегии лидеров рынка.
- •Стратегии имитации и копирования.
- •24. Приведение стратегии в соответствии с ситуацией на рынке.
- •Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях
- •Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии стагнации и спада
- •Конкуренция в раздробленных отраслях
- •25)Корпоративные стратегии диверсификации: стратегии вхождения в новую отрасль.
- •26. Корпоративные стратегии диверсификации: стратегии диверсификации в родственные отрасли и стратегии диверсификации в не родственные отрасли.
- •27. Корпоративная стратегия: горизонтальная, вертикальная интеграция и стратегический аутсорсинг.
- •28. 4 Основные стратегии фирмы в международном окружении:
- •29. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей матрицы бкг и Мак-Кинзи
- •30. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей матрицы Хофеpа–Шенделя и Shell dpm.
- •31. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель adl/lc
- •Каждая клетка ассоцииpуется с опpеделенной степенью пpибыльности и объемом потока денежной наличности.
- •Каждая клетка подpазумевает опpеделенное стpатегическое pешение в отношении получения доли на pынке, стpатегического положения и необходимых инвестиций.
- •34. Охарактеризуйте стратегии роста крупных, средних и малых фирм.
- •35. Структуры организации как фактор стратегического управления.
- •36. Hochin- стратегическая техника планирования.
- •37)Balanced Scorecard (bsc) и призма эффективности как инструменты способствующие реализации стратегии организации.
- •Призма эффективности
- •38)Кластеры и конкуренция. Характеристики кластеров. Примеры кластеров. Конкурентный ромб.
- •3 Широких определения кластеров
- •2 Стратегии, которые дополняют друг друга:
- •7 Основных характеристик кластеров, на комбинации которых базируется выбор той или иной кластерной стратегии:
- •39. Охарактеризуйте «стратегию голубого океана». Понятие инновация ценности. Сравнение со стратегией «красного океана». Модель 4 действий. Стратегическая канва.
37)Balanced Scorecard (bsc) и призма эффективности как инструменты способствующие реализации стратегии организации.
Balanced Scorecard (BSC)
Cистема сбалансированных показателей — ССП
Каплан и Нортон впервые описали этот метод в 1992 году в статье, опубликованной в HBR под названием «ССП: оценка, которая повышает эффективность». В 1996 году они выпустили знаменательную книгу «Система сбалансированных показателей: перевод стратегии в действия»
BSC переводит видение и стратегию компании в набор взаимосвязанных финансовых и нефинансовых целей, оценок, объектов и инициатив.
Термин «сбалансированные» возник в ССП потому, что набор оценок должен объединить в себе показатели, которые являются:
финансовыми и нефинансовыми;
опережающими и запаздывающими;
внутренними и внешними;
количественными и качественными;
краткосрочными и долгосрочными.
Сбалансированная система показателей включает измеряемые показатели в четырех направлениях:
финансовое направление, рассматривающее эффективность компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;
удовлетворение потребительских запросов, оценивающее полезность товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей;
внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организации бизнеса;
инновации и обучение, т. е. способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.
Система стратегического управления ССП: пять шагов
1. Определение стратегических целей (в общей сложности от 15 до 25).
2. Установление оценок для каждой стратегической цели (переход от качественного к количественному).
3. Определение плановых значений оценок.
4. Составление списка стратегических инициатив, призванных достичь каждой из целей (ответственность).
5. Объединение различных стратегических целей при помощи причинно-следственной диаграммы, которая называется картой стратегии.
Призма эффективности
это новая база, разработанная для преодоления ограничений ССП.
ориентирована на основные классы заинтересованных лиц. В классы включаются:
инвесторы (акционеры и другие поставщики капитала);
клиенты и посредники;
работники и профессиональные союзы;
поставщики и стратегические партнеры;
чиновники из регулятивных органов, а также пресса и сообщества.
Вопросы, на которые пытается дать ответы призма эффективности:
Удовлетворенность заинтересованных лиц. Кто наши заинтересованные лица, и что они хотят от компании?
Вклад заинтересованных лиц. Чего мы хотим от наших заинтересованных лиц?
Стратегии. Какие стратегии нам необходимы для удовлетворения упомянутых желаний?
Процессы. Какие процессы нам нужно запустить для осуществления данных стратегий?
Возможности. Какие возможности (люди, опыт, технологии и инфраструктура) нам нужны для более действенного и эффективного управления данными процессами?
Основа призмы эффективности
различие между призмой эффективности и другими методиками
Из всех деловых процессов особого внимания заслуживают:
развитие продукции и услуг,
создание спроса,
удовлетворение спроса,
планирование и управление предприятием.
Каждый процесс можно разделить на подпроцессы, которые, в свою очередь, распадаются на отдельные компоненты (вклад, действие, выход, результат).
Для каждого процесса, подпроцесса и их компонентов, с точки зрения системы управления эффективностью деятельности, важны следующие вопросы:
Качество. Насколько хорошо?
Количество. Сколько?
Время. Как быстро?
Простота в использовании. Насколько просто?
Деньги. Как дорого?32
Карты успеха и карты провала
В ССП связи между разными целями показаны в карте стратегии. В призме эффективности карты стратегии называются картами успеха. Карты успеха преследуют практически те же самые цели, объединяя возможности, процессы и стратегии, необходимые для удовлетворения потребностей и пожеланий заинтересованных лиц. Для каждого отдельного пожелания или потребности карта успеха должна охватить все аспекты, начиная с возможностей на нижнем уровне, продвигаясь далее к процессам, а затем к стратегиям, связанным с пожеланиями или потребностями, располагающимися на высшем уровне.
В дополнение к картам успеха призма эффективности поощряет использование карт провалов. Карта провала — это, по сути, карта успеха, которая отвечает на вопрос: как можно минимизировать риск провала? Например, какие понадобятся стратегии, процессы, возможности, для того чтобы удержать инвесторов, клиентов, поставщиков или партнеров? Подобно карте успеха, карта провала начинается с возможностей на низшем уровне, которые связана с различными процессами и которые объединяются с различными стратегиями, способными снизить риск и возможность провала.