4.Мировые тенденции развития практики управления персоналом.
5.Понятие и системы оплаты труда персонала. Экономическая сущность категории оплата труда.
Заработная плата — это:
1. вознаграждение за труд;
2. выраженная в денежной форме часть национального дохода, которая распределяется по количеству и качеству труда, затраченного каждым работником, поступает в его личное потребление;
3. цена трудовых ресурсов, задействованных в производственном процессе;
4. часть издержек на производство и реализацию продукции, идущая на оплату труда работников предприятия.
Номинальная заработная плата — выраженная в денежной форме сумма оплаты труда работника за определенный период времени. Различают начисленную заработную плату и выплаченную.
Реальная заработная плата — это количество товаров и услуг, которые можно приобрести за номинальную заработную плату; реальная заработная плата — это «покупательная способность» номинальной заработной платы.
Согласно типовой классификации Международной организации труда затраты работодателей на рабочую силу включают:
вознаграждение за труд;
оплаченное, но не отработанное время;
бонусы (премии) и безвозмездные выплаты;
стоимость питания и другие натуральные выплаты;
стоимость жилья работников, оплачиваемого работодателем;
взносы предпринимателя в фонды социального страхования;
стоимость оплачиваемых предпринимателем средств на профессиональную подготовку, социальные услуги, транспорт, рабочую одежду и др.;
налоги, относимые к расходам на рабочую силу. Таким образом, в состав затрат работодателей на рабочую силу входят заработная плата и все дополнительные издержки предприятия, связанные с привлечением и использованием наемного труда.
6.Понятия «персонал» и «человеческие ресурсы» (сравнительная характеристика)
7.Основные этапы набора и отбора персонала на промышленном предприятии
Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе – осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.
Подбор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем сделает отбор наиболее подходящих для нее работников.
При планировании процесса подбора учитываются как количественная, так и качественная потребность в персонале.
Схематично данный процесс можно представить намного шире и помнить, что он носит системный характер:
Какая и сколько рабочей силы будет в заданной временной точке? Где в ней нуждаются? Какие и сколько имеется рабочих мест? |
|
Внешнее планирование Внутреннее планирование Откуда, как и когда будут Какие и сколько сотрудников, дополнительно приниматься когда и на какое время должно быть на работу сотрудники? перемещено по службе, повышено в должности? |
|
Какая и сколько рабочей силы должно быть оставлено на предприятии? Какие мероприятия проводятся? |
|
Какие расходы по статьям предусматриваются на формирование и развитие персонала организации? |
|
Какие и сколько учебных мероприятий необходимо, новый или имеющимся в наличии персонал аттестуется на предусмотренные рабочие места? |
|
ПЕРСОНАЛАСколько и какие работники, когда и на какую должность будут назначены? |
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.
Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.
Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.
Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.
Существует несколько основных типов беседы по найму:
по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;
не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.
Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата.
Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.
Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.
Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.
Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.
Первичный отбор:
Предварительное, телефонное интервью;
Личное собеседование со специалистом рекр. компании;
Психологическое тестирование и оценка кандидата;
Собеседование в компании-заказчика (при соответствии кандидата требованиям компании).