3. Планирование потребности в персонале

Требуется определить перспективную потребность персонала на 2010 год, если известен их фактический объем за 1997 -2005 гг.

Год	Количество работников Чi , чел	Прирост Δ Чi Δ Чi = Чi - Чi-1
1997	17
1998	19	2
1999	23	4
2000	26	3
2001	28	2
2002	31	3
2003	33	2
2004	37	4
2005	37	0
n	2007	20

Δ Ч = ∑Δ Чi / N

Где N - количество интегралов

Δ Ч = 20 / 10 = 2

Ч2007 = Ч2005 + ΔЧ х 2 = 37 + 2 х 2 = 41чел.

4. Разработка систем стимулирования персонала

Структура персонала по категориям ежегодно меняется согласно потребностям предприятия. Изменения происходят в основном в численности и структуре работников (обслуживающего персонала: горничные; администраторы и т.д.). На предприятии преобладает женский труд.

Молодежь неохотно идет работать на предприятие, текучесть кадров среди нее высокая.

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи.

Проведенные исследования на ООО «Барон» показали, что системы мотивации, функционирующая на предприятии, малоэффективна и не до конца сформирована. Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального. Существуют лишь Правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате. Поэтому одним из предложений стало предложение о разработке и утверждении документа, регулирующего систему мотивации предприятия. Этот документ полезен как сотрудникам отдела работы с персоналом, так и самим работникам, которые будут четко знать, на какие льготы и привилегии они могут претендовать.

Анализ материального стимулирования ООО «Барон» выявил, что оплата труда сотрудников предприятия зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятия в целом предприятие предоставляет своим работникам оздоровительные путевки, услуги медицинского центра, в том числе стоматологического кабинета, частично оплачивает питание в столовой, ведет работу с ветеранами Великой Отечественной войны.

Рис. 14. Оценка удовлетворенности персонала ООО «Барон» системой мотивации

Нематериальное стимулирование на предприятия развито недостаточно. Престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует. Для сотрудников ООО «Барон» ведется планирование карьеры, имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

Представляется, что в ООО «Барон» имеются большие возможности совершенствования системы материального стимулирования. Первый шаг, который организация должна сделать в этом плане - это создание официального документа, который будет включать все разработки и изменения в системе мотивации. Этот документ может объединить как уже существующие подходы, так и новые аспекты мотивации сотрудников. Преимущества разработки такого документа в ООО «Барон» очевидны. Во-первых, сами сотрудники смогут четче представлять те стимулы, которые предлагает им организация, более полно ощущать связь между своей производительностью труда, многолетним трудом и получаемыми вознаграждениями.

Во-вторых, сотрудники отдела кадров смогут более уверенно работать, имея на руках документ, четко регламентирующий все виды стимулирования. Особенно это важно при материальном стимулировании. В частности, по мере автоматизации рабочих мест можно будет занести в компьютерную базу систему денежной мотивации, которая сама будет вести расчеты премирования сотрудников к торжественным датам.

В-третьих, руководители ООО «Барон» получат возможность сравнивать существующую здесь систему мотивации с системами мотивации на других предприятиях, вводить новые виды стимулов в ООО «Барон», что позволит стабилизировать кадры, в частности, предлагается осуществить следующее:

1. компенсировать 30% стоимости питания;

2. компенсировать 30% стоимости путевок сотрудникам на отдых и лечение;

3. создать фонд социально-культурных мероприятий (5% чистой прибыли);

4. оплачивать стоимость медицинских услуг (до 50% стоимости);

5. рассмотреть возможность дополнительного медицинского и пенсионного страхования (100% за счет средств организации);

6. можно выплачивать единовременное вознаграждение в размере от 1 до 5 окладов к юбилейным датам работы ООО «Барон» (пять, десять, пятнадцать, двадцать и более лет);

7. выдавать льготные кредиты;

8. оплачивать транспортные расходы сотрудников от работы до дома (выдача месячных проездных билетов) и т.д.

В-четвертых, этот документ поможет ООО «Барон» в области связей с общественностью, поскольку будет являться хорошим документальным доказательством заботы о сотрудниках.

В последующем данный документ нужно регулярно уточнять. Сами работники должны принимать активное участие в его обновлении.

Результаты исследования показали необходимость применения более разнообразных стимулов, а также смены приоритетов в материальном стимулировании работников.

В ООО «Барон» в настоящее время сотрудники не удовлетворены размером заработной платы. Оплата труда работника, по моему мнению, может складываться из нескольких частей:

• должностного оклада (тарифной ставки);

• надбавки за выслугу лет (одинаковой для всех работников с одинаковым стажем работы на данном предприятии);

• надбавки, зависящей от эффективного функционирования организации, обеспечиваемой отделом, где работает данный работник, (разной по величине в зависимости от роли, которую играет тот или иной отдел в обеспечении ООО «Барон» прибылью);

• индивидуальных надбавок, зависящих от конкретного вклада каждого работника в результаты деятельности (персонально для каждого работника в зависимости от личной инициативы в обеспечении целей деятельности).

Нововведением может стать введение надбавок за выслугу лет, по следующей рекомендуемой схеме (см. табл. 12).

Таблица 12

Рекомендуемые надбавки за выслугу лет в ООО «Барон»

Стаж, лет	До 5	5-7	7-10	10-15	15-20	20 и более
Надбавка, %	-	5	8	10	15	1% за каждый год

Надбавка за эффективность функционирования ООО «Барон» определяется в процентах прироста окладов за выполнение определенных стратегических задач. При нормальных условиях - это прирост прибыли.

ООО «Барон» необходимо разработать краткосрочную программу материального стимулирования, связанную со снижением издержек. Программа должна заключаться в том, чтобы каждому отделу было предложено найти свои пути снижения издержек с выделением части сэкономленных средств на премирование по итогам проведенной работы. Данное мероприятие будет полезно во всех отношениях. В частности, работники получат возможность не только заработать дополнительные деньги, но и проявить себя в поиске путей повышения эффективности деятельности.

Руководству необходимо разработать программу, согласно которой на оплату труда будет идти определенный процент от издержек или работ (услуг). Работники должны видеть эффективность своего труда в материальном выражении.

При введении стимулирования за совмещение должностей, выполнение функций отсутствующих работников и выполнение больших объемов работ с меньшей численностью работников администрация обязана организовать работу так, чтобы все работники были полностью заняты по специальности в соответствии с их квалификацией.

Хорошим материальным стимулом может стать назначение выходного пособия при уходе на пенсию в виде единовременной выплаты сотрудникам, отработавшим в системе не менее 20 лет. Эта выплата не потребует каких-либо предварительных взносов со стороны работника, а будет осуществляться на безвозмездной основе за счет прибыли. Единственным условием ее получения следует считать непрерывный стаж работы на одном месте не менее 20 лет.

Размер выходного пособия будет завесить как от стажа работы (но не менее 20 лет), так и квалификации и уровня образования работника. Средняя его величина должна достигать 26-50 месячных зарплат. Этот метод материального стимулирования может оказаться существенным стимулом для долгосрочной работы в данной организации.