93.Сутність, основні принципи та технологія впровадження організаційно-управлінської реструктуризації.

Одним із напрямків подолання організ. кризи є проведення організаційно-управлінської реструктуризації. . її метою є приведеня структури компанії, системи управління нею у відповідність із зовнішніми та внутрішніми умовами функціонування, що змінилися для покращення внутрішньої та зовнішньої взаємодії між елементами системи, з метою сприяння ефективному досягненню обраних цілей та виконання стратегій.

ОУРП знаходить вираз у створенні вертикальних, горизонтальних інтеграційних зв’язків, їх ліквідації всередині та поза межами п-ства, змінах в організ. структурах управління, створенні нових підрозділів, підсистем, ланок.

ОУРП може розгляд. в таких аспектах:

- вдосконалення системи управління п-ством з погляду її структури, ф-цій окремих елементів.

- зміна системи управління, викликана процесами кооперування та інтеграції з постачальниками, організаціями, що працюють у сфері розподілу товарів, з метою консолідації товарів , розподілу инків збуту, проведення цінової політики.

- структурні зміни на основі розподілу, дезінтеграції організації при створенні на базі існуючого п-ства декількох, які в основі своєї діяльності матимуть різні стратегії.

Зазначені позиції, не вичерпують всього спектра структурних змін на п-стві, усе ж дають змогу продемонструвати безпосередній зв'язок між ОУРП та трансформацією, пов’язаною не лише з організ. важелями, а й з складними економічними перетвореннями.

94.Організаційно-правові форми юридичних осіб та їх характерні особливості з позицій реструктуризації.

95.Розподіл багаторівневої організаційної системи: створення юридично незалежних автономних організаційних формувань, дочірніх та залежних товариств, представництв та філій.

97.Функціональна модель управління, ОСУ та договірні відношення у реструктурованих компаніях; характеристика варіантів організаційних рішень при створенні антикризової підсистеми на підприємстві: організаційне оформлення та функціонування.

98.Антикризова підсистема підприємства, як організаційно-управлінське забезпечення запобігання криз та виводу підприємства з кризи.

Реінжиніринг бізнес-процесів (РБП) — метод переоцінки стану компанії, перебудови її діяльності з метою підвищення рівня керованості та оперативності у роботі, різкого зниження витрат на виробництво та управління, поліпшення якості продукції тощо.

Мета РБП — упровадження інновацій різного типу (в тому числі організаційних та соціальних) для підвищення конкурентоспроможності підприємства та забезпечення його виживання в довгостроковій перспективі.

Фахівці з РБП пропонують його застосування в такому разі:

1)за умов кризи збуту

2) за умов прогнозованого погіршення середовища функціо­нування підприємства

3)для підтримки лідируючого положення підприємства у галузі, оскільки РБП дозволяє забезпечити подальше вдо­сконалення діяльності підприємства.

РБП спрямований на стратегічну перспективу, що знаходить втілення у послідовності його проведення.

1-й етап: обґрунтування «бачення», майбутнього «образа» підп­риємства, на основі якого розробляються стратегічні цілі та стратегії; 2-й етап: аналіз наявного стану підприємства з акцентом на «бізнес — процеси»;

3-й етап: розробка нових бізнес-процесів, що включає ство­рення нових та/або зміну наявних процесів на основі сучасних інформаційних технологій;

4-й етап: тестування (експериментальна перевірка) розробле­них процесів, впровадження коригуючих заходів; 5-й етап: впровадження проекту нового бізнесу. Позитивні результати РБП можливі за умов дотримання наступ­них принципів: інтеграція бізнес-процесів (БП); горизонтальне «стис­кування» БП; децентралізація відповідальності; диверсифікація БП; розробка альтернативних варіантів здійснення БП; раціоналізація горизонтальних зв'язків та управлінських впливів; мінімізація узго­джень управлінських рішень; раціоналізація зв'язків «підприємство — замовник»; впровадження посади «уповноваженого менеджера»; обґрунтування ступеня централізації системи управління.

РБП — складний стратегічний процес, який не завжди закін­чується перемогою, тому при проведенні РБП треба виконувати такі базові настанови:

1) потрібно радикально перепроектовувати наявні виробни­чо-управлінські процеси, а не вдосконалювати їх;

2) використання системного підходу до РБП дає змогу дося­гнути системних ефектів;

3)для досягнення бажаних результатів слід враховувати тип корпоративної культури;

4) необхідно послідовно впроваджувати інновації різного ти­пу, розподіляти задачі щодо їх освоєння «зверху вниз»;

5)обов'язковою передумовою ефективного РБП є оптима­льне ресурсне забезпечення;

6) мотивація персоналу в умовах РБП має мати плановий ха­рактер та починатися навіть дещо раніше за початок РБП;

7)РБП має базуватися на методах «управління опором».