5.5 Выработка и анализ стратегических альтернатив

Основные стратегические альтернативы, которые могут стоять перед лю-бой коммерческой организацией, отражены в пп.3.1 и 3.2 данного конспекта лекций

При выработке и анализе стратегических альтернатив зачастую пользуются различными методологическими приемами. Основными из них являются SWOT-анализ, портфельный анализ (на основе построения матриц BCG, McKinsey, DPM и т.д.), использование кривой опыта (обучение), анализа жизненного цикла товаров. [2,8,12,13,14,15]

Относительно процесса формирования основных стратегических альтернатив в научной литературе распространено как минимум два альтернативных мнения:

Одни специалисты предлагают процесс выработки стратегических альтернатив разбить на 3 стадии [15]. На первой стадии накидываются стратегии, позволяющие достигнуть поставленных целей. В данном случае важно разработать как можно больше альтернативных стратегий, рекомендуется привлечь к данной работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. По мнению сторонников данной методики, это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На второй стадии набросанные стратегии дорабатываются специально созданными рабочими группами до уровня адекватности целям развития организации, возможностям рынка и потенциалу организации, не приемлемые стратегии отбрасываются и формируются полноценные стратегические альтернативы.

На третьей стадии отобранные стратегические альтернативы наполняются содержанием, в рамках выделенных альтернатив формируются по отдельным направлениям подальтернативы. Далее на этой стадии из представленного числа альтернатив отбирается несколько основных, наиболее приемлемых для достижения поставленных целей, и представляется на выбор уровня принятия решения.

Отличительной чертой другого мнения, широко распространенного в работах по стратегическому менеджменту, является то, что предлагаемые к рассмотрению стратегические альтернативы должны изначально соответствовать не только целям компании, но и ее ресурсам и возможностям рынка, т.е. находиться в секторе А рисунка 10 [5]. Данная методика более экономична и основана на широком использовании различных научных методов выработки стратегических альтернатив. Недостатком ее является более высокая вероятность упущения из виду более оптимальных вариантов стратегического поведения.

5.6 Выбор стратегии

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Некоторые из них [3,15]:

- риски (в том числе изменений рыночной ситуации, ответной реакции кон-курентов на вашу стратегию и т.д.);

- опыт прошлых стратегий. Часто бессознательно или сознательно руково-дство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

- приоритеты инвесторов (владельцев). На что готовы выделять деньги инвесторы, каковы цели сегодняшних владельцев по отношению к предприятию и как избавится от притязаний нежелательных владельцев – ответы на эти вопросы прямо влияют на выбор стратегии.

- Фактор времени. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент мо-жет привести к краху организации.