13.Пример экспертного консультирования

Экспертное консультирование - это ситуация, когда консультант, собрав необходимую для выдачи рекомендаций информацию, сообщает клиенту о том что и как нужно делать по проблеме, которая ему поручена. Яркий пример - разработка бизнес-плана по заказу клиента.

Когда консультант собирает информацию о рынке и проводит ее анализ, большую часть работ он обычно выполняет в режиме консультанта-эксперта.

Экспертное консультирование предполагает, что заказчик формулирует некую проблему, консультант изучает проблему и предлагает пути ее решения, при этом внедрение предложений и рекомендаций остается за клиентом.

Преимущество экспертного консультирования заключается в простоте взаимодействия заказчик-консультант и наличии четких критериев оценки работы консультанта. Предполагается, что консультант-эксперт, обладая необходимым опытом в определенной сфере, предлагает готовое решение. При этом решение носит законченный характер и может быть представлено в форме некоторого стандартного отчета. При этом существуют ясные и однозначные критерии успеха – предложенное консультантом решение должно удовлетворять потребности клиента. В качестве типичного примера можно привести маркетинговые исследования или оценку инвестиционной привлекательности.

Следует отметить, что экспертное консультирование не предполагает ни создания совместной рабочей группы, ни передачу опыта или обучение сотрудников компании-заказчика новым методам работы. Тем самым, при возникновении через некоторое время аналогичной проблемы, заказчик вынужден снова обращаться к внешним консультантам.

14.)Пример процессного консультирования. В качестве примера процессного консультирования возьмем работу компании, которая консультирует и обучает менеджменту предприятий.

Консультационный процесс происходит в самых разных формах в зависимости от ситуации и требований компаний. На одних предприятиях основной формой консультирования являются лекции по управлению, маркетингу, микроэкономике и т.п.

На других предприятиях консультант может выступать в качестве главного , а дополнительно привлеченные специалисты помогают в освещении специфических вопросов тех же дисциплин.

Консультанты вместе с высшим руководством анализируют экономическую ситуацию предприятия, разрабатывают его миссию, ценности и стратегию. Далее задача консультантов заключается в доведении уже разработанной стратегии до руководства среднего звена и всего персонала. <Доведение> здесь означает процесс коммуникации и тренинга.

Во всех ситуациях главную роль играют участники программы - слушатели. Консультанты вносят свое знание мирового опыта и взгляд со стороны в самостоятельный процесс развития персонала, стимулируют работу, комментируют, но никогда не командуют и не принимают решений за слушателей. Основная цель - развитие управленческих способностей персонала

15. Опишите консалтинговый цикл.

Наиболее критичным компонентом и наименее уловимым элементом консультационных услуг являются отношения «консультант – клиент». Отношения, возникающие в процессе консалтинга, как и все другие, зависят от черт характера, ситуации и интерпретации. Эти отношения требуют особого внимания к обеспечению их успеха. Процесс консалтинга и отношений «консультант – клиент» начинаются с диагностики проблем и влияния на клиента при покупке консалтинговой услуги.

Успешным результатом таких отношений является принятие клиентом гарантий консультанта и дальнейшее удостоверение в разрешении проблемы. Успех зависит от способности консультанта разработать обоюдовыгодные отношения, которые базируются на необходимости, понимании и доверии. Рис.1 показывает консалтинговый цикл .

Фундаментальной частью привлечения клиента является понимание и оценка текущих вопросов ведения бизнеса. Консультант должен продемонстрировать понимание путем построения связи между потребностями клиента и возможностями фирмы. Большинство консалтинговых услуг - неосязаемые, потому что их результаты не могут быть измерены и их нельзя потрогать. Учитывая неосязаемость услуг, восприятие их клиентом является самым большим вызовом в консалтинговом процессе.

То, что консультант в действительности хочет продать - это "обещание удовлетворения". Степень неопределенности обещания зависит от характеристик услуги, степени неосязаемости, маркетингового подхода консультанта, гонорара, ожиданий клиента. Многие клиенты не уверены в необходимости консультанта и в его действиях. Ожидания клиента подвергаются влиянию позиционирования, упаковки и доставки услуги. Клиент оценивает "NPV" обещания.

Если консультант демонстрирует понимание бизнес - окружения клиента, то он может увязать фирменные услуги с успехом клиента. Спецификация проблемы является следующим шагом. Сущность проблемы, касающаяся интереса и важности для клиента, генерирует в себе, как конфиденциальность, так и заинтересованность в дальнейшем развитии отношений. Аккуратный анализ и разрешение проблемы приводит к доверию и укреплению клиент - консультантских отношений. Каждый шаг консультанта устанавливает "принципиальное соглашение" с клиентом, которое помогает управлять ожиданиями и получать дальнейшие обязательства.

Рисунок в приложении.

Рис. 1. Консалтинговый цикл.

17.)Модель совместного определения проблемы. Определение проблемы включает исправление ухудшающейся ситуации, улучшение ситуации или определение и создание новых возможностей. Все проблемы имеют общие характеристики: то, что действительно происходит отличается от того, что должно происходить. Существует пять элементов определения проблемы:

1.Идентификация - описание сути проблемы и базиса сравнения.

2.Масштаб - люди, затронутые проблемой и природа проблемы (включая открыто-закрытую версию).

3.Местоположение - организационные и физические места, где наблюдалась данная проблема.

4.Интенсивность - важность проблемы в абсолютных и относительных условиях, степень влияния на организационный момент и на затронутых людей.

5.Расчет времени - начальный момент, частота возникновения и текущая стабильность.

Определение проблемы также включает в себя идентификацию сил и факторов, являющихся причиной проблемы. Потенциальные причины идентифицируются посредством определения отличий и изменений в области проблемы и оценки как они влияют на проблему. Отличия помогают объяснить, почему проблемы появились в данной ситуации и больше нигде. Анализ изменений полезен, когда существует установленная методика устранения какой-либо проблемы. Вопросы, которые помогают сфокусироваться на отличиях и изменениях следующие:

1.Какие имеются отличия или изменения относительно стиля руководства и области данной проблемы?

2.Какие имеются отличия или изменения относительно людей и области данной проблемы?

3.Какие имеются отличия или изменения в политике и / или процедурах в области данной проблемы?

4.Какие имеются отличия или изменения в бизнес-процессах, используемых в области данной проблемы?

5.Имеются ли другие отличия и изменения в области данной проблемы, являющиеся потенциальными причинами?

Рисунок в приложении.

На рис. 1 Модель определения проблемы.