2.2 Влияние лидерства на корпоративную культуру

Организационная культура тесно связана с проблемой руко­водства организацией. Лидерство и организационная культура свя­заны двояким образом. С одной стороны, несомненно, культура организации в значи­тельной степени создается лидерами, стоящими у истоков пред­приятия. В молодых, небольших организациях видение руководи­телем организационной деятельности, его понимание системы коллективных норм и правил и просто личные пристрастия и привычки в значительной степени определяют особенности органи­зационной культуры. С другой стороны, устоявшаяся культура создает и устоявшие­ся нормы и правила, в том числе и критерии лидерства, т.е. то, что и как должен делать руководитель в данной организации, орга­низационная культура выявляет и формирует возможных лиде­ров, отвечающих особенностям организационной культуры дан­ного предприятия.

Если культура организации становится тормозом ее развития, то задача лидера — выявить ее функциональные и дисфункцио­нальные элементы и осуществить необходимые изменения, свое­образную «культурную революцию», позволяющую организации приспособиться к изменяющимся условиям. В силу того что орга­низационная культура отличается органическим консерватизмом, а лидер в значительной степени сформирован ею и поддерживает нормы и ценности организации, он не всегда может критически отнестись к ее слабым сторонам, и процесс перемен может запоз­дать или быть неадекватным изменениям, происходящим во внеш­ней среде. Это накладывает на лидеров особую ответственность за работу по формированию и изменениям организационной куль­туры. Для того чтобы она была успешной, следует разобраться в том, какие типы организационных культур существуют и в чем прояв­ляются различия в культуре разных организаций [2].

В основе корпоративной культуры лежат ценности лидера - высшего руководителя организации или руководителя структурного подразделения. Его ценности определя­ют остальные составляющие - символы, стандарты поведения, процедуры и ритуалы, мифология.

Существуют различные инструменты трансляции ценностей:

■ внутренний PR: что транслируется сотрудникам на собраниях и совещаниях, во внутренних изданиях, на корпоративных мероприятиях;

• мифология: что передается "из уст в уста" как героические деяния сотрудников или "отцов-основателей", о чем рассказывают с юмором, что является предметом гордости компании, чему радуются и что высмеивают;

• символика: какие визуальные символы, лозунги, цитаты и высказывания характе­ризуют организацию;

• поведение и стиль деятельности руководителя: его отношение к работе, ко времени своему и чужому, к клиентам, к успехам и неудачам сотрудников и т. д.;

• система мотивации материальной и нематериальной: за что поощряются и штрафу­ются сотрудники. Кому вручаются грамоты и благодарности - особо приближенным или тем, кто больше всех сделал для организации, соблюдаются ли правила для всех, или "все животные равны, но некоторые ровнее", как писал Оруэлл.

Все эти инструменты будут эффективны только в том случае, если все они работа­ют в одном направлении, а не носят случайный или разнонаправленный характер. Именно ценности лидера, реальный, а не только декларируемый стиль его поведения диктуют запреты и вырабатывают поощряемый стиль поведения сотрудников. Если руководитель серьезно и ответственно относится к работе, если он искренне заинтере­сован в развитии компании и продвижении своих сотрудников, это может при опре­деленной степени харизматичности руководителя стать нормой для его окружения. Но если он сам позволяет себе сплошь и рядом опаздывать и нарушать собственные обещания, сбегать с работы по личным делам, то, как бы сурово он ни требовал от со­трудников ответственного отношения к работе, они все равно будут действовать исхо­дя из того, что "так можно себя вести".

Если руководитель требователен к другим, но не к себе - руководители более низ­кого уровня будут также вести себя по отношению к своим подчиненным. То есть цен­ности лидера транслируются не только и не столько посредством того, что он говорит, сколько посредством того, что он реально делает и какие решения принимает.

На этапах создания и первых лет существования организации ценности лидера иг­рают особенно важную роль в становлении корпоративной культуры. Поскольку именно он, лидер, собирает вокруг себя людей, разделяющих его взгляды, и с энтузи­азмом поддерживающих его идеи, людей, готовых рискнуть (поскольку еще ничего нет, кроме перспектив и идей). Те, кто не впишутся на этом первом этапе, - отпадут сами собой. Остальные будут костяком вполне монолитной с точки зрения ценностей лидера, команды. Это не значит, что ценности лидера и его команды на 100% совпадут, скорее, они не будут конфликтовать между собой, что тоже неплохо. В дальнейшем эта команда создаст систему правил, которая будет "самовоспроизводится" еще достаточ­но долгое время после их ухода из компании, - в том случае, если новый лидер не по­ставит себе целью провести ряд мер по изменению сложившейся на данном этапе кор­поративной культуры.

В организациях, существующих более 5-7 лет, складываются определенные тради­ции, основанные на ценностях первого лидера. С приходом новых первых лиц эти тра­диции и установки видоизменяются. Если не происходит смены всей команды остат­ки этих традиций оказываются довольно живучи. Кстати, порою новый лидер нелояльности, а именно потому, что для более эффективной работы ему необходимы люди с однонаправленной ценностной ориентацией.

Иногда во главе организации могут стоять 2-3 топ-менеджера, каждый со своими ценностями. И тогда вокруг каждого из них образуется команда сотрудников, ориен­тированных на ценности своего лидера. В организации эта ситуация создает множест­во возможностей для манипуляций, обманов, борьбы по поводу и без повода. Подоб­ное положение вещей существенно снижает эффективность деятельности всей компании. Дальше может быть несколько вариантов развития событий: либо эти ли­деры поделят сферы ответственности и деятельности (например, по продукту или по функциям), либо им придется делить бизнес, либо он умрет сам собой в ходе междо­усобных войн различных группировок.

После сессий, модерируемых, как правило, внешними консультантами и посвя­щенных обсуждению ведущих ценностей, руководители часто задают вопросы: "Пра­вильные или неправильные у меня ценности?", "Правильный у меня стиль руководства или нет?" Ни у консультантов, ни у HR-ов не может быть ответов на эти вопросы. Пра­вильно то, что органично для руководителя, являющегося сложившейся зрелой лич­ностью. Можно и необходимо осознавать свои слабые стороны. Но не менее важно осознавать свой способ поведения и ценности, лежащие в основе стиля поведения, принять эти ценности как факт, как неотъемлемую часть своей личности. Вероятно, в привычный поведенческий рисунок надо будет вносить и некоторые коррективы, но это также должно стать осознанным фактом. Трудно управлять тем, что неосознанно. Поэтому менеджеру полезно честно ответить себе на вопросы: "Какие ценности явля­ются для меня главными?", "На что я ориентируюсь, принимая решения?"

Возможно, именно в этом и состоит основная польза тестирования (в т. ч. и топ-менеджеров): результаты теста могут иметь различную степень валидности и коррект­ности, но они всегда заставляют задуматься - почему я такой? Помогает мне это или мешает? Как это связано с моими успехами и неудачами, и с успехами и неудачами моей компании? Могу ли я что-то с этим сделать?

Если руководитель последователен в своих делах и решениях, - он становится предсказуемым для своих подчиненных, у них есть четкий образ своего лидера, и они могут выстраивать свое поведение, планировать карьеру, предвидеть последствия своих действий. И те, кто разделяют такой подход к делу и согласны с транслируемыми жизненными установками, становятся членами команды и единомышленниками. У остальных есть выбор - смириться, т. е. принять правила игры, или уйти.

Плохо, когда поведение руководителя непоследовательно, когда он сегодня может наказать за то, за что вчера давал премии, когда его требования к сотрудникам хаотич­ны. Еще хуже - если существует "двойная мораль", т. е. руководитель декларирует одно, а действует совершенно по-другому. Такая непредсказуемость и непоследова­тельность приводит к широкому простору для манипуляций со стороны сотрудников, низкому неформальному статусу руководителя в организации, нервозной обстановке в коллективе и, как следствие, к высокой текучести кадров.

Иногда в ходе собеседования интуитивно чувствуешь - кандидат симпатичный по-человечески, и профессионально сильный, но не "наш", не впишется. Хотя, чем шире у человека поведенческий репертуар и смысловое поле, в котором он существует, тем больше шансов вписаться в совершенно разные организации.

Что мы вкладываем в понятие "наш" или "не наш"? Как выясняется, все те же стиль поведения, жизненные правила, которыми руководствуется человек, его система при­оритетов при принятии решений и выборах, т. е. его ценности.

Менеджеру по персоналу, рекрутеру важно уловить ценности лидера компании, чтобы правильно подобрать людей в команду. В ситуации, когда в компании идет ре­организация, серьезный, сложившийся профессионал, который хочет уходить домой ровно в 18.00, не может претендовать на успешность и не будет пользоваться благо­склонностью начальника и коллег, работающих допоздна, как бы хорошо он ни решал поставленные перед ним задачи, и как бы прав он ни был с точки зрения научной ор­ганизации труда. Так же и человек, который стремится к стабильности, не впишется в организацию, система мотивации которой построена на большой переменной части, а работать приходится в ситуации высокой неопределенности. А человек, стремящийся к профессиональному росту, не задержится в организации, которая не инвестирует средства в обучение сотрудников.

Как выявить эти ведущие мотивы и не допустить ошибок? Ведь больше половины сотрудников, не прошедших испытательный срок, уходят не по причине некомпетент­ности, а потому, что они "не вписались" в коллектив.

Существуют тесты мотивации, которые иногда применяются при приеме на рабо­ту. Тест на мотивацию не дает нам ответов на вопросы, хотя и позволяет более точно построить интервью. Например, если у человека превалирует мотив "деньги", имеет смысл поговорить с ним о том, является ли для него финансовое вознаграждение ме­рой его успеха или он просто никогда еще не зарабатывал столько, чтобы покрыть свои насущные потребности. Если основным мотивом является семья - это может означать что он не готов тратить свое время на что-то еще после окончания рабочего дня или что он готов свернуть горы, чтобы его семья жила в достатке и благополучии.

И если директор компании говорит, что ему не повезло с командой менеджеров - ну что ж, ему стоит внимательнее взглянуть в зеркало... Но если у руководителя есть своя команда единомышленников, которая поддерживает его и на которую он может рассчитывать в любой сложной ситуации, - это также его заслуга. Удача приходит к последовательным, цельным и целеустремленным [13].