3. Переосмысление и разработка принципиально новых бизнес-процессов

На этом этапе осуществляется отбор процессов для детального анализа и детальный анализ процессов, которые будут подвергнуты переосмыслению и реинжинирингу.

Отбор процессов для детального анализа. Структурные методологии дают общую картину процессов, осуществляющихся в рамках исследуемой организации, их взаимосвязь и связь с организационными элементами более высокого порядка, такими как миссия, цели, стратегии. Для более детального анализа отдельных процессов используют иной инструментарий. Но, прежде всего, отбирают те процессы, которые следует подвергнуть более детальному анализу. Так как все процессы анализировать одновременно и с одинаковой скрупулезностью не следует, из их общего числа отбирают наиболее важные и «проблематичные».

Обычно при таком отборе учитывают следующие факторы:

• проблемы или претензии со стороны внешних клиентов;

• проблемы или претензии со стороны внутренних клиентов;

• высокая стоимость процесса;

• высокая продолжительность реализации процесса;

• существует более эффективный способ реализации процесса;

• доступность новой технологии процесса;

• стратегические интересы руководства.

При выборе процессов для детального анализа следует иметь в виду 5 аспектов:

• Воздействие на клиента: насколько важен процесс с точки зрения его клиента?

• Изменяемость процесса: насколько можно исправить процесс?

• Состояние процесса: насколько неисправен процесс?

• Воздействие на бизнес: насколько важен процесс для реализации всей деятельности организации?

• Потребности в ресурсах: сколько нужно и сколько имеется ресурсов, необходимых для дальнейшей работы по анализу и исправлению процесса?

Для отбора процессов используют следующие подходы.

Оценка руководителей. На основе неформальных бесед с руководством и сотрудниками фирмы и имея в виду все вышесказанное, отбираются наиболее важные изменяемые процессы.

Взвешенная оценка. Каждый выявленный процесс подвергается балльной оценке (от 1 до 5) по четырем характеристикам:

• воздействие на клиента;

• изменяемость;

• состояние;

• важность для бизнеса.

Каждой характеристике задается весовое значение, на основе которого рассчитывается средняя взвешенная оценка каждого процесса.

Целостный подход. Важность каждого процесса определяется по количеству целей (возможен вариант с учетом важности целей) или ключевых факторов успеха, на достижение которых он влияет. Затем оценивается в пятибалльной системе состояние процесса, то есть насколько хорошо \плохо процесс функционирует. Пример такой оценки приведен в таблице 6.

Далее все процессы позиционируются в двумерном пространстве, исходя из полученных оценок. На данном пространстве указываются зоны наиболее приоритетных с точки зрения более глубокого анализа с последующей оптимизацией процессов. Результаты такого позиционирования представлены в таблице 7. Наиболее светлые зоны означают высокий приоритет находящихся в них процессов. Наиболее темные зоны означают низкий приоритет процессов. Исходя из анализа приоритетности, в первую очередь следует заняться анализом 1 и 2 процессов

Таблица 6

Оценка важности и состояния процессов.

Процессы	Ключевые факторы успеха				Количество ключевых факторов успеха, подверженных влиянию процесса	Оценка состояния процесса
	Высокое качество продаваемых товаров	Разнообразие ассортимента	Быстрота реакции на изменение состояния рынка	Низкие накладные расходы
Закупка товаров	х	х	х	х	4	2
Управление ассортиментом		х	х	х	3	2
Ценообразование				х	1	3
Продажа товаров			х	х	2	4

Детальный анализ процессов. Детальный анализ логики процессов можно проводить, используя распространенные символы, недавно применявшиеся для разработки алгоритмов программ. Данный язык моделирования применяется в методологических подходах TQM (Total Quality Management), CPI (Continuous Process Improvement), BPI (Business Process Improvement) и других.

Для анализа системы ответственности внутри процесса используют матрицы распределения ответственности, комментарии к блок-схемам, но наиболее наглядно распределение ответственности за распределение ответственности за выполнение отдельных операций процесса изображает функциональная блок-схема.

Таблица 7

Определение приоритетных процессов.

Число ключевых факторов, подверженных влиянию процессов		4						1
		3						2
		2		4
		1				3
	4		3		2		1
Состояние процесса

Более детально систему ответственности по отдельным операциям, составляющим процесс, можно моделировать и анализировать с помощью системных моделей организационных взаимоотношений, предложенных Клиландом и Кингом.

Каждая задача процесса связывается с исполнителями, другими задачами процесса или другими процессами с помощью представленной на рис. 15 схемы. На этой схеме задача «Разработка должностной инструкции» однозначно связывается с различными исполнителями этой задачи. Распределение обязанностей по этой задаче отображается с помощью условных обозначений.

Для анализа и оптимизации временных характеристик процесса можно применять сетевую матрицу, разработанную специалистами ГУУ.

Данный инструмент позволяет отразить не только временные параметры входящих в процесс операций, но и систему ответственности за выполняемые действия. Кроме того, достоинством настоящего метода является возможность полноценного использования методов сетевого планирования и управления, таких, как CPM (Critical Path Method) и PERT (Program Evaluation and Review Technique).

На рисунке 16 представлен пример сетевой матрицы.

С помощью сетевых матриц можно определить работы, лежащие на критическом пути, частные и общие резервы операций процесса.

Измерение процессов. Моделирование позволяет проанализировать логику процесса. Кроме того, следует измерить и проанализировать три основные характеристики процесса:

• результативность;

• эффективность,

• адаптивность.

Под результативностью понимается степень соответствия выходов процесса потребностям и ожиданиям клиентов. Синонимом результативности может служить качество выхода процесса. Результативность – это то, что воздействует на клиента процесса.

Эффективностью обычно называют степень минимизации использования ресурсов (и устранения отходов), необходимых для обеспечения требуемой результативности. Мерой эффективности может быть производительность.

Адаптивность – это свойство процесса удовлетворять будущие, постоянно изменяющиеся и специфические настоящие требования клиентов.

Результативность. Для определения результативности процесса необходимо:

• выявить и четко определить существующие потребности и ожидания клиентов;

• описать определенные потребности и ожидания в измеримых понятиях;

• определить методы и средства получения информации, характеризующей потребности и ожидания клиентов и степень соответствия им выходов процесса;

• произвести сбор и анализ информации.

Обычно потребности и ожидания клиентов по отношению к продукции процессов касаются следующих аспектов:

• внешний вид продукции;

• соблюдение сроков;

• производительность продукции;

• надежность;

• удобство использования;

• долговечность;

• эксплуатационные издержки;

• адаптивность продукции;

• уровень технической поддержки и пр.

При этом следует отличать потребности и ожидания. Потребность обычно устанавливает минимальный стандарт, приемлемый для клиента. Ожидания представляют собой более высокие требования к продукту процесса, но менее жесткие в части их соблюдения. Потребности более конкретны, ожидания более размыты и общи.

Измеримые понятия, описывающие выявленные потребности и ожидания, должны:

• позволять оценивать выход процесса до того, как он вручен клиенту;

• позволять документировать их в спецификациях и технических условиях, необходимых для работы исполнителя процесса;

• быть согласованы между клиентом и исполнителем процесса.

В качестве примеров можно привести:

• для внешнего вида продукции – оценка в баллах;

• для соблюдения сроков – отклонения от запланированных сроков;

• производительность – в натуральных показателях на единицу времени и прочее;

• длительность процесса;

• продолжительность ожиданий внутри процесса в отношении общей длительности процесса;

• стоимость ресурсов на единицу выхода процесса;

• отношение реально добавленной стоимости к общей стоимости процесса;

• затраты на низкое качество на единицу выхода процесса.

Временные характеристики процесса, такие, как длительность выполнения отдельных процедур, длительность взаимодействия процедур и длительность всего процесса, могут быть получены с помощью следующих мероприятий:

• Измерение на контрольных точках. Многие процессы, имеющие повторяющуюся природу, начинаются в установленные сроки и заканчиваются, когда требуемый результат получен. В таких случаях можно определить, например, количество бракованных деталей, количество аварий и отклонений от режима нормального функционирования, точные даты начала и окончания процесса или процедуры,

• Проведение контролируемых экспериментов. Когда процесс имеет нестабильную и многовариантную природу, целесообразно для получения необходимых характеристик проводить специальные контролируемые эксперименты. В таких случаях иногда полезно разбить весь процесс на элементы, в которые следует сгруппировать события и работы,

• Изучение существующих отчетных данных по процессу.

• Аналитический подход. Данный метод получения исходных данных по процессу состоит в декомпозиции процесса на отдельные элементы, которые изучаются другими методами, и дальнейшем их измерении.

При анализе следует особо отмечать следующие проблемные зоны:

• периоды вынужденного ожидания;

• повышенная по отношению к другим работам процесса продолжительность выполнения процедуры.

Анализ стоимостных характеристик процесса. Такой анализ проводится в следующей последовательности:

1. На основе построенной модели процесса оценивается продолжительности и стоимость отдельных процедур.

2. Строиться график «время – затраты».

3. Проводится анализ полученного графика. В первую очередь выделяются наиболее продолжительные и наиболее затратные процессы. Выявляются периоды ожидания и мера их влияния на стоимость процесса.

Более подробный анализ стоимостных показателей процесса следует осуществлять на основе методологии ABC.