Модели систем управления, основанных на принципах gmp и

МС ИСО 9000:2001

Характеристика модели	Модель системы управления
	GMP	МС ИСО 9001:2000
Ясность требований	Ясные	Сложные для интерпретации
Степень охвата	Производственный процесс	В основном все стадии жизненного цикла
Затраты на разработку	Средние	Высокие
Пригодность к аудиту	Относительно высокая	Низкая
Затраты на сертификацию	Средние	Значительные

Результаты сравнения моделей систем управления, основанных на принципах GMP и МС ИСО 9000:2001 приведены в таблице 6.5.[10, с. 58].

Таким образом, основное отличие систем управления производством, построенных на принципах ХАССП или GMP, заключается в том, что они затрагивают в первую очередь материальные процессы, связанные с производством продукции, в то время как системы, соответствующие требованиям МС ИСО 9001, которые затрагивают в первую очередь управленческие и информационные процессы на предприятии.

К числу наиболее распространенных отраслевых моделей систем управления качеством относится также стандарт QS-9000, разработанный ведущими автомобилестроительными компаниями США на базе стандартов ИСО 9000. Идея его разработки была поддержана поставщиками автомобильных комплектующих и материалов, а также предприятиями-субподрядчиками, что обеспечивало быстрое введение новых методов управления в масштабах целой отрасли.

Стандарт QS-9000 «Требования к системам качества» определяет три основные группы требований к системам качества (рис. 6.5.) [25, С. 45]

II. Отраслевые требования III. Специфические требования потребителей

I. Основные требования исо 9000

Рис. 6.5. Структура стандарта QS-9000

Раздел I. Требования, основанные на мс исо серии 9000, дополненные комментариями и рекомендациями;

Раздел II. Отраслевые требования по пунктам, не включенным в раздел I. Раздел включает требования к процессу согласования производства; требования непрерывного совершенствования качества, производительности, обслуживания и др.; требования к производственным возможностям поставщиков при планировании и оценке эффективности использования площадей, оборудования и процессов, управлении инструментальным хозяйством, предупреждении ошибок, разработке и производстве инструментов.

Раздел III включает специфические требования компаний Chrysler, Ford и General Motors, производителей грузовиков, сформированные в отдельных подгруппах.

Документация QS-9000 наряду с промышленным стандартом «Требования к системам качества» включает:

• процедуру PPAP «Процесс согласования производства детали», которая предусматривает 11 ситуаций, в которых всегда требуется предварительное согласование с потребителем до начала производства, а также перечень из 14 документов, представляемых поставщиком по каждому продукту в любой из этих ситуаций;

• руководство QSA «Оценка систем качества», в котором подробно описан процесс оценивания второй стороной и приведен вопросник по отдельным элементам и требованиям QS-9000;

• руководство SPS «Статистическое управление процессами» и MSA «Анализ измерительных систем»;

• процедуру APQP «Планирование качества перспективной продукции»;

• руководство FMEA «Анализ видов и последствий отказов», в котором описаны процедуры применительно к процессу проектирования конструкции и отдельно к процессу разработки технологии;

• перечень документов отдельных компаний-потребителей [25, с. 45].

Число отраслевых моделей систем качества не ограничивается перечисленными. Можно отметить несколько, установленных, например, в стандартах TL 9000, регламентирующих требования к системам качества предприятий, выпускающих телекоммуникационное оборудование, в ИСО/ ТУ 16949–2002, устанавливающем требования к системам качества поставщиков автомобилестроительных предприятий и др.

Все большее распространение в мире получает система TPM (Total Productive Maintenance). Она зародилась в 1960-е годы в Японии и ее название не буквально, но точно по смыслу можно перевести как обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла продукции с участием всего персонала [102, С. 62].

В 1950-х годах в Японии начала формироваться оригинальная концепция обеспечения качества, согласно которой ставку необходимо делать не на контроль качества, а на его создание непосредственно в процессе работы. В компании Nippon, производившей автомобильную электронику, в результате автоматизации производства возникла проблема эффективного использования сложного оборудования.

Решение нашли с помощью двух основных идей. Во-первых, операторам было вменено в обязанность не только использовать оборудование, но и осуществлять его текущее обслуживание. Во-вторых, на основе кружков качества была создана система поддержания в нормальном состоянии оборудования компании с помощью всего ее персонала.[62].

В этом же году было дано развернутое определение TPM для производственных подразделений. Позднее система TPM охватила не только производственные, но и конструкторские, коммерческие, управленческие и другие подразделения, т.е. стала универсальной. С учетом этих обстоятельств в 1989 г. определение было скорректировано, и основные положения TPM были представлены в следующем виде [81, С. 160]:

• целью TPM является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы;

• средством достижения цели служит создание механизма, который, охватывая непосредственно рабочие места, ориентирован на предотвращение всех видов потерь на протяжении всего жизненного цикла производственной системы;

• для достижения цели задействуются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но, прежде всего, производственные;

• в достижении цели участвует весь персонал – от высшего руководителя до работника "первой линии";

• стремление к достижению "нулевых потерь" реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники.

В 1990-е годы TPM получила распространение в отраслях, где состояние оборудования оказывает решающее влияние на уровень производительности, качества, травматизма, загрязнения окружающей среды. Сегодня среди тех, кто уже внедрил или внедряет TPM, помимо японских компаний, находятся также Eastman Kodak, Ford, Procter&Gamble, несколько заводов Pirelli, группа Dupont и многие другие компании Европы, Южной Америки и Азии, в том числе Китая. В Финляндии учреждена собственная премия TPM.

Внедрение TPM позволяет предприятию достичь предельной и комплексной эффективности производственной системы, т.е. получить максимально возможный результат в отношении объема производства (P), качества продукции (Q), себестоимости (C), сроков поставок (D), безопасности рабочих мест (S) и инициативы персонала (M) при минимальном использовании человеческих, материальных и финансовых ресурсов.

В таблице приведены усредненные данные по нескольким японским предприятиям, успешно внедрившим TPM, характеризующие как материальные результаты, которых им удалось добиться, так и нематериальный эффект от внедрения этой системы [79].

До появления TPM считалось, что завод по своей природе является "рассадником" трех "К" (на эту букву в японском языке начинаются слова – "грязь", "тяжелые условия", "опасность"). Внедрение TPM позволяет предприятию избавиться от этих трудностей.

Так, завод Zukumi компании Inoda Semento стал первым в мире цементным заводом, на котором отсутствует пыль.

Завод Sigo поставил целью создать завод-парк. Благодаря внедрению TPM, было настолько сокращено незавершенное производство и число ненужных вещей, что высвободившейся площади хватило для создания благоустроенных зон отдыха с цветами и аквариумами. К оборудованию подведены кондиционеры, все в помещении сверкает чистотой [79].

Таблица 6.6.