3. Оперативне (поточне) планування. Політика, тактика, процедури, правила.

Оперативне планування є логічним розвитком стратегічного планування, способом реалізації стратегії організації з метою реалізації її місії.

Оперативне планування – різновид управлінської діяльності, що складаються в реалізації комплекту мір, зв'язаних з розробкою оперативного плану з метою реалізації обраної стратегії [КМ]

Виділяють сім етапів оперативного планування. Етап І. Інформаційне забезпечення оперативного планування (відбувається так само, як за стратегічного планування). Етап ІІ. Оцінювання та аналіз сильних і слабких позицій організації (відбувається так само, як за стратегічного планування. Етап ІІІ. Вибір і формування планових параметрів. На цьому етапі розробляється система економічних, технологічних, соціальних показників, які будуть сприяти реалізації обраної стратегії. До економічних показників відносять: рентабельність, розмір прибутку, розмір товарообігу, собівартість продукції тощо. До соціальних показників відносять: витрати на поліпшення умов праці, на оздоровчі та розважальні заходи, харчування працівників, рівень заробітної плати тощо. Технологічні показники є специфічними для кожного підприємства. До них відносять: фондовіддачу та фондомісткість, виробничу потужність тощо. Етап ІV. Бюджетування (формування бюджету). Процес формування бюджету -– збалансованого плану надходжень і видатків – у межах оперативного планування називається бюджетуванням. Передумовою бюджетування є визначення центрів відповідальності. Ці центри будуть здійснювати бюджетні процедури та відповідати за результати виконання бюджетів. Розрізняють такі центри: центр вартості – це підрозділи організації, що створюють нову вартість. Належать до моделі “вхід –вихід”; центр видатків – підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями (відділ кадрів, відділ праці тощо); центр обороту – комерційні підрозділи підприємства. основна мета їх в отриманні якнайбільшого прибутку внаслідок реалізації товарів, робіт, послуг; центр прибутку – дочірні підприємства, філії інші автономні одиниці. Контролюються лише результати їх діяльності а не сама діяльність; центр інвестицій – керівники інституційного рівня та фінансово – економічні управлінські служби. Після визначення центрів відповідальності необхідно почати формування бюджетів згідно з такими принципами: системності, координації, інтегрування, партисипативності ( полягає в залученні до процесу бюджетування працівників, які надалі братимуть участь у реалізації бюджетів), оптимальності, мінімізації витрат, гнучкості, взаємного узгодження, своєчасного доведення до виконання.

Найбільш розповсюджені такі методи бюджетування:

1. За порядком формування бюджету: синхронне бюджетування – полягає в одночасному розробленні та координації бюджетів на різних рівнях і різного спрямування; послідовне бюджетування – на першому етапі розробляється бюджет організації, на другому бюджет запасів та бюджет виробництва. Бюджет виробництва в свою чергу складається з бюджету собівартості по елементам витрат; ІІІ етап – призначено для розробки бюджету прибутків та збитків, фінансової діяльності, інвестиційної діяльності формування бюджету руху грошових коштів та прогнозного балансу; ІV етап – це формування зведеного бюджету.

2. За рівнем централізації: метод “зверху – вниз” – спочатку формується зведений бюджет потім бюджети відділів потім бюджети дільниць; метод “ знизу – вгору” –в образній послідовності; при методі зустрічного бюджетування - формування бюджету іде паралельно в двох напрямках.

3. За способом розрахунку планових бюджетних показників: нормативний метод – ґрунтується на обчисленні планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу; факторний метод – передбачає коригування базових (звітних) бюджетних показників з урахуванням впливу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища; динаміко-статистичний метод - полягає в коригуванні базових (звітних) бюджетних показників на середній відсоток їх зміни за попередні періоди.

4. За рівнем пристосування бюджетування до змін внутрішнього і зовнішнього середовища організації: стабільне бюджетування – полягає у формуванні бюджету на початку періоду та відсутності будь-яких змін і коректив протягом періоду виконання; гнучке бюджетування – має на меті одночасне формування кількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів; поетапне бюджетування – передбачає формування в незмінних часових межах нового бюджету на основі виконання попередніх етапів.

Бюджетні системі для забезпечення досягнення цілей організації повинні бути простими, логічними, цілеспрямованими, ефективними та результативними.

Етап 5. Вибір адміністративних важелів. Ці важелі формуються на основі тактики, політики, процедур, правил тощо. Короткотермінові плани, які узгоджені з довгостроковими стратегічними називаються тактикою. Тактичні плани розробляються в розвиток стратегії; тактика розробляється на рівні керівництва середньої ланки; тактичні результати, як правило, виявляються дуже швидко і легко співвідносяться з конкретними діями. Політика представляє собою загальне керівництво для дій і прийняття рішень, яке спрощує досягнення цілей. Політика найчастіше формулюється керівниками інституціонального рівня на довгостроковий період часу. Для керівництва одної політики часто буває замало. В такому випадку керівництво розробляє процедури – опис дій, котрі необхідно здійснити в конкретній ситуації. По суті процедура представляє собою запрограмоване рішення. Коли успішна реалізація планів залежіть від точного виконання завдань, керівництво повинно повністю виключити свободу вибору. Тобто коли для досягнення цілей потрібен високій рівень підпорядкованості керівники використовують правила – точне визначення того , що потрібно зробити в специфічній ситуації. Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на конкретне та обмежене питання.

Загалом застосування всіх адміністративних важелів забезпечує створення певного організаційно-розпорядчого механізму, спрямованого на реалізацію стратегії.

Етап 6. Формування альтернативних варіантів оперативних планів. Як правило альтернативні варіанти формуються з урахуванням оптимістичних та песимістичних прогнозів щодо умов функціонування організації.

Етап 7. Вибір варіанта оперативного плану. Згідно з обраними критеріями, вибирають найоптимальніший план, який є передумовою формування управлінського рішення.

Для того щоб обраний оперативний план почав впливати на виконавців, він повинен бути формалізований – затверджений через прийняття управлінського рішення.