-
Анализ влияния факторов внешней и внутренней сред предприятия
-
Графическое описание взаимодействия системы «предприятие -внешняя среда»
-
Суть формулирования стратегии конкуренции заключается во взаимосвязи предприятия и внешней среды.
Н
а
рисунке 2.1 приведена
возможная карта системы «предприятие
- внешняя среда», которую можно
использовать при анализе внешней и
внутренней сред предприятия.
Рисунок 2.1 - Карта системы «предприятие-внешняя среда»
Системная карта имеет весьма обобщенный вид, и при использовании в решении тех или иных задач стратегического менеджмента требует конкретизации. Прежде всего необходимо отметить, что предприятия конкурируют между собой внутри отрасли, которая представляет совокупность предприятий одного профиля и продукции одного и того же функционального назначения, выступающих на рынке.
При формировании стратегии конкуренции предприятия, имеющего сферы бизнеса в той или иной отрасли, необходимо уметь оценивать отрасль посредством определения ее основных экономических показателей, под которыми подразумеваются ее важнейшие параметры. Выделяют следующие показатели:
-
емкость рынка, то есть количество продукции, которое может быть реализовано за год (выражается в денежном эквиваленте, штуках, тоннах и т. д);
-
виды конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);
-
темп прироста емкости рынка (%) и этапы жизненного цикла отрасли (внедрение, рост, замедление роста, насыщение, спад);
-
количество конкурентов и их относительные рыночные доли;
-
вид вертикальной интеграции (прямая, обратная);
-
величины входных и выходных барьеров, выражаемые в денежном эквиваленте;
-
темп технологических изменений и продуктовых инноваций;
-
степень продуктовой дифференциации в отрасли;
-
величины эффектов масштабов (производственного и/или маркетингового);
-
отраслевая чувствительность к степени загрузки производственных мощностей;
-
отраслевая капиталоемкость;
-
среднеотраслевая прибыльность.
Для учета влияния внешней среды в СМ применяется концепция движущих сил, предполагающая, что имеются параметры внешней среды, изменения которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух шагов. Первый - идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменения в отрасли.
Может существовать большое количество движущих сил. Некоторые перечислены ниже:
-
изменения в долгосрочном периоде темпов роста отраслевой емкости рынка;
-
изменения параметров сегментов потребителей;
-
продуктовые инновации, то есть запуск новых товаров,
-
технологические изменения;
-
маркетинговые инновации;
-
вхождение и выход из отрасли крупных организаций;
-
распространение ноу-хау;
-
усиление глобализации отрасли;
-
изменения в удельных затратах и эффективности;
-
изменения в предпочтениях потребителей и способах использования ими товаров, например, смещение интересов на более стандартизованный и дешевый товар;
-
изменения в государственном регулировании;
-
изменения общественного мнения, стиля жизни;
-
снижение или возрастание неопределенностей и риска.
Основные движущие силы отрасли, действующие в тот или период её развития, называются доминантными. Их число принято считать равным 3-4.
Ключевые факторы успеха (КФУ)- основные факторы-детерминанты успеха в отрасли. Эти факторы исключительно важны для всех отраслевых организаций с точки зрения их влияния на конкурентные преимущества. КФУ в различных отраслях различны. Например КФУ следующие: оптимальная загрузка производственных мощностей, наличие широкой сети оптовых дистрибьюторов, мощная, правильно спланированная реклама. Ниже перечислены возможные КФУ.
Технологические КФУ: высокий научно-исследовательский потенциал (особенно важен в фармацевтике, медицине, микроэлектронике и др. высокотехнологичных областях); способность к производственной инновационной деятельности; способность к продуктовой инновационной деятельности.
Производственные КФУ: полное использование производственного эффекта масштаба и эффекта освоения; высокое качество производства (малое число дефектов, например - высокий КВГ(коэффициент выхода годной продукции в микроэлектронике); оптимальное использование производственных мощностей (особенно важен в капиталоемких отраслях); доступ к необходимым поставщикам и высококвалифицированным кадрам; высокая производительность труда (особенно важен там, где используется высококвалифицированный персонал); необходимая производственная гибкость.
Маркетинговые КФУ: полное использование маркетингового эффекта масштаба и освоения; хорошо подготовленный торговый персонал; высокий уровень послепродажного обслуживания; обширный ассортимент (широкая продуктовая линия); привлекательная упаковка; мощная сеть оптовых дистрибьютеров/дилеров; наличие "выгодных мест" на торговых площадях в магазинах розничной торговли; наличие недорогих розничных торговых точек, принадлежащих организации; скорость доставки продукции; низкие затраты на сбыт.
Управленческие КФУ: высочайший профессиональный уровень персонала; нацеленность на качество; высокий дизайнерский потенциал; умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР; умение быстро реагировать на изменения во внешней среде; наличие управленческого опыта.
Прочие КФУ: мощная информационная система (особенно важен для авиационных компаний, банков и т.д.); хороший имидж; выгодное территориальное расположение (особенно для точек розничной торговли); вежливый персонал; доступ к финансовым ресурсам (особенно важен в новых, зарождающихся отраслях с высокой степенью риска, а также в капиталоемких отраслях); умение защищать интеллектуальную собственность.