10. Привлекательность рынка и стратегическое положение

Существуют различные методы оценки привлекатель­ности рынка и стратегического положения. Концепция, суть которой излагается ниже, была разработана почти одновременно компаниями «Мак-Кинси» и «Дженерал Электрик» на основе модели PIMS (Profit Impact of Market Strategy — влияние рыночной стратегии на при­быль). В отличие от матрицы БКГ, эта концепция была на­целена на более обоснованную оценку перспектив от­дельных подразделений. На рисунке 6.9 показана матрица, подобная той, которая применялась Мак-Кинси.

Особый и, конечно, очень важный вопрос состоит в том, применительно к какому географическому рынку следует определять относительную долю предприятия на рынке. Существует много примеров, когда неправильная оценка этой доли приводила к катастрофическим реше­ниям.

Некоторые из критериев, используемых для оценки стратегического положения и привлекательности рынка, приводятся ниже.

Стратегическое положение Притягательность рынка

Относительный размер Абсолютный размер

Рост Рост рынка

Доля рынка Широта рынка

Позиция Ценообразование

Сравнительная рентабель­ность Структура конкуренции

Чистый доход Отраслевая норма прибыли

Технологическое состояние Социальная роль

Образ (реальность, воспри­нимаемая извне) Влияние на окружающуюсреду

Руководство и люди Юридические ограничения

Р исунок 6.9 - Компания «Мак-Кинси» усовершенствовала Бостонскую мат­рицу в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу «Дже­нерал Электрик», с тем чтобы создать матрицу Мак-Кинси, пока­занную на рисунке. Усовершенствованный вариант учитывает боль­шее число факторов, чем первоначальный

Эти матрицы в последнее время подвергаются суро­вой критике. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые де­лались на основе матриц.

Например, если стратегическое положение предприя­тия оценивается как слабое, а рынок его как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно «снять урожай», т. е. выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить.

Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам. Кто же захочет быть во главе предприятия, обреченной на разорение и гибель? «Джене­рал Электрик», которой подобная философия во многом обязана своим возникновением, сейчас произвела ра­дикальную переоценку своих рекомендаций. Изготов­ление трамваев, электрических трансмиссий и другие виды производств, оказавшиеся в невыгодном стратеги­ческом положении на бесперспективных рынках, смогли достичь больших успехов лишь в тех случаях, когда ру­ководство поступило не в соответствии с моделью, а наоборот. Так, например, выяснилось, что, вопреки уп­рощенным выводам модели, изготовление и продажа трамваев и подземных железнодорожных систем обла­дали огромным потенциалом развития. Кроме того данная модель также, как матрица БКГ, не учитывает возможный эффект синергизма(стратегического соответствия) между сферами бизнеса в портфеле.