10. Производственная стратегия

Производственная стратегия предусматривает реализацию в производстве товарной продукции с учетом произведенной ранее подготовки производства и включает в себя:

1. Создание условий для минимизации издержек в производстве и своевременной поставки товара на склад сбыта. Производственная стратегия должна создавать возможности для выпуска продукции с такой трудоемкостью и себестоимостью, которая закладывалась в проект на стадии НИОКР для последующей окупаемости затрат при реализации продукции.

2. Второй функцией производственной стратегии выступает качество продукции и услуг с целью обеспечения конкурентоспособности на рынке.

Оба этих фактора должны обеспечить реализацию общей стратегии предприятия. Реализация этих факторов предусматривает построение соответствующей производственной организационной структуры в зависимости от наукоемкости и серийности продукции, повторяющей структуру самого товара и содержащей организацию производства по замкнутому, технологическому или смешанному типам.

11. Инвестиционная стратегия

Под инвестиционной стратегией следует понимать формирование системы долгосрочных целей инвестиционной деятельности предприятия и выбор наиболее эффективных путей их достижения в рамках его общей стратегии.

Формирование инвестиционной стратегии предприятия базируется на прогнозировании условий осуществления инвестиционной деятельности и конъюнктуры рынка.

Основными целями инвестиционной стратегии являются:

1. Обеспечение высоких темпов экономического развития предприятия за счет эффективности инвестиционной деятельности;

2. Обеспечение оптимизации прибыли от инвестиционной деятельности при использовании как внешних, так и внутренних источников финансирования;

3. Обеспечение минимизации инвестиционных рисков;

4. Обеспечение распределения инвестиций в портфеле для обеспечения финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия при реализации стратегических задач.

Для реализации указанных целей выполняются следующие задачи в предложенной последовательности:

1. Исследование внешней инвестиционной среды и прогнозирование конъюнктуры рынка в рамках общей стратегии предприятия.

2. Анализ эффективности использования привлеченных ресурсов и собственных источников финансирования деятельности предприятия.

3. Разработка стратегических направлений инвестиционной деятельности предприятия в обеспечение его общей стратегии.

4. Поиск, оценка, формирование и обеспечение инвестиционными ресурсами предприятия.

5. Составление стратегических, тактических и оперативных планов по обеспечению предприятия инвестиционными ресурсами.

6. Управление, координация и контроль инвестиционными ресурсами предприятия в процессе реализации его общей стратегии.

6. Инструменты анализа диверсифицированных предприятий

   1. Матрица бкг

Матричные инструменты анализа нашли широкое применение в СМ. Наиболее часто они применяются для: разработки корпоративных (портфельных) стратегий. В СМ широко используется матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ - матрица). В ней по оси Х отложены относительные рыночные доли сфер бизнеса портфеля, т. е. отношения рыночных долей сфер бизнеса к рыночным долям лидирующих отраслевых предприятий; по оси Y - относительный темп роста отрасли, то есть отношение скорости роста отрасли, к общеэкономическому темпу роста. Сферы бизнеса изображаются в виде окружностей, радиус которых пропорционален долям данных сфер бизнеса в портфеле. Матрица состоит из четырех квадратов. Ось Х разделяется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли (Х>0.8) и зону низкой относительной рыночной доли ( Х<0.8). По оси Х возрастание происходит справа налево. Ось Y также разделяется на две зоны: зону высокого относительного роста отрасли (Y >удвоенного дисконтированного общеэкономического темпа роста) и зону низкого относительного роста отрасли (Y <удвоенного дисконтированного общеэкономического темпа роста). На рисунке 6.1 приведен пример БКГ-матрицы для гипотетического портфеля.

Сферы бизнеса, попавшие в правый верхний квадрат называются проблемными, в правый нижний - собаками, :в левый нижний - дойными коровами, в левый верхний – звездами.

Проблемные сферы бизнеса названы так вследствие сложности принятия решения относительно их перспективы. С одной стороны - низкая относительная, рыночная доля с другой - перспективная отрасль. Здесь необходимо принять решение либо об увеличении рыночной доли, а для этого потребуются инвестиции(в случае если сфера бизнеса находится на этапе зарождения отрасли), либо о выводе этой сферы бизнеса из состава портфеля посредством продажи, ликвидации или реализации стратегии снятия урожая( в случае если сфера бизнеса находится на этапах насыщения или спада).

Звезды - наиболее перспективные сферы бизнеса в корпоративном портфеле, так как они характеризуются высокой относительной рыночной долей и перспективной отраслью. Молодые звезды, как правило, требуют значительных инвестиций для сохранения рыночной позиции. Зрелые звезды могут самостоятельно обеспечивать свой пропорциональный рыночному росту бизнес.

В то же время маловероятно, что они смогут приносить значительную чистую прибыль, так как вся получаемая прибыль направляется на развитие сферы бизнеса.

Относительный темп роста отрасли		Относительная рыночная доля
		высокая	низкая
	высокий	звезды	проблемные сферы бизнеса
	низкий	дойные коровы	собаки

Рисунок 6.1 – Матрица БКГ для гипотетического портфеля сфер бизнеса

Дойные коровы характеризуются низким . относительным темпом роста рынка и высокой относительной рыночной долей. Они - основной источник прибыли в портфеле так как финансовые ресурсы требуются, как правило, лишь для сохранения, уже занятых позиций. Дойными коровами обычно становятся звезды.

Собаки характеризуются низкой относительной рыночной' долей и низким относительным темпом роста рынка. Как правило, собаки бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют незначительный интерес с точки зрения текущего момента, так как приносимые ими прибыли малы (если вообще существуют) и маловероятны в будущем. Обычно, собак ликвидируют, продают или подвергают стратегии снятия урожая . В случае, если в портфеле существует эффект синергизма между сферами бизнеса, то ликвидация собак не приносит прибыль, а может принести убыток.

Использование БКГ-матрицы значительно облегчает корпоративным менеджерам процесс управления портфелем, который в значительной степени сводится к поддержанию оптимального в контексте соотношения между «жителями» БКГ-матрицы.

У БКГ-матрицы имеются недостатки:

• матрица слишком проста и дает только наиболее общее представление о портфеле;

• для конкретного случая она требует модификации с целью повышения информативности;

• матрица не является надежным инструментом для анализа инвестиционных приоритетов; например, она не позволяет точно определить, что следует инвестировать - звезды или дойных коров;

• матрица не помогает обоснованно выбрать стратегию по отношению к проблемным сферам бизнеса;

• на самом деле принадлежность сферы к левому нижнему квадрату не всегда делает ее дойной коровой, так как иногда требуются значительные инвестиции в сохранение рыночной доли, и дойная корова становится просто коровой; вероятность этого возрастает, когда отрасль вступает на этап спада;

• для различных отраслей существует различная корреляция между относительной рыночной долей и прибыльностью.