7. «Lots» (лоцман)

Попыткой объединить все элементы целостного взгляда на бизнес явилась разработка примерно в 1980 г, метода, получившего название «Lots», что на шведском языке означает «лоцман». «Lots» вначале применяли для оцен­ки рыночного потенциала гиалюровой кислоты (эк­стракта петушиных гребешков). В результате анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области глазной хирургии — одной из десятков областей воз­можного применения кислоты. Это было самой выгодной операцией предприятия «Фармация»: продукт под фирменным названием «Хеалон» произвел революцию в современной глазной хирургии.

С тех пор язык «Lots» был систематизирован. Его пре­подавали руководителям шведского бизнеса и иностран­ных дочерних предприятий, а также японским, австралийским, американским и канадским бизнесменам. В сокращенном варианте его изучают люди, непосредственно не связан­ные с покупателями и маркетингом. Преподаватели читают соответствующий курс на отдельных предприятиях. Совершенствуется применение этого метода.

Философия «Lots» исходит из того, что предприятие, государственное учреждение или какая-либо другая организация должны стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей. И частный бизнес, и государственное управление сегодня настолько сложны, что без глубинного понимания окружения, в котором они работают, невозможно понимание желаний и мотивов покупателей. С исследований внешних прояв­лений мысль должна переключиться на анализ глубинной сути вещей.

Это звучит просто, и большинство людей, по их соб­ственному мнению, именно так и поступают. Было выяс­нено, однако, что последовательное применение прин­ципов «Lots» ведет к большим изменениям в действиях предприятий.

Метод «Lots» включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной мис­сии предприятия в целом до индивидуального проекта внутри предприятия. От качества такого обсуждения зависит, насколько успешным будет применение метода «Lots».

Обсуждение включает девять этапов и касается: су­ществующего положения, стратегии, долгосрочных це­лей, краткосрочных целей деятельности, анализа, кадро­вого потенциала, планов развития, организации и отчетности. При обсуждении этих проблем могут быть ис­пользованы различные модели деловой стратегии и спо­собы решения задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позволит предприятию, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром.

8. Модель Мак-Кинси «7s»

Модель Мак-Кинси нельзя считать чисто стратегической моделью, это скорее способ осмысления проблем, свя­занных с развитием или перестройкой предприятия. Ее название идет от семи факторов (семи слов, начи­нающихся в английском языке на букву S. — Прим. ред.), которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важ­ными для развития предприятия: стратегии (strategy), навыков (skill), общепризнанных ценностей (shared valu­es), структуры (structure), систем (systems), кадров (staff) и стиля (style). Обычно, когда предприятие собирается изме­нить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности. На первом этапе, как правило, определяется стратегия.

Следующий шаг заключается в том, чтобы определить, в чем данное предприятие особенно сильно, какие навыки надо развить или приобрести, для того чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Затем следует выяснить, что тре­буется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат.

Стратегия подсказывает, на чем предприятие должны концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ. Дру­гими словами, стратегия — это ответ на вопрос: где должно конкурировать предприятие и каким образом?

Предположив, что у предприятия есть ясное представ­ление о верной стратегии, необходимо определить, какие важнейшие организационные навыки потребуются для ее осуществления.

Стратегия подсказывает предприятию, как оно должно приспособиться к окружению и использовать свой органи­зационный потенциал, в то же время анализ навыков помогает решить, как стратегию следует воплощать в жизнь.

Выбор пяти или десяти наиболее важных навыков довольно редко вызывает трудности, но этого еще недос­таточно. Навыки надо развивать так, чтобы они обеспе­чили успех, а это накладывает на предприятие столь жесткие требования, что оно оказывается одновременно в состоянии заниматься развитием не более одного — трех навыков. Эти навыки представляют связь между стратегией и новым обликом предприятия, в то же время они определяют те изменения, которые должны про­изойти в пяти «S»: в стратегии, системах, кадрах, стиле и общепризнанных ценностях.

Среди концепций, касающихся организационных изме­нений на предприятиях, наиболее известны концепции струк­туры. В них представлены взаимосвязи, скла­дывающиеся между различными областями бизнеса, от­делениями компаний и их подразделениями. Эти вза­имосвязи являются, наверное, заметным видимым ор­ганизационным фактором, и поэтому чаще всего изме­нения начинают именно со структуры.

Можно привести немало примеров, когда администра­ция корпорации полагала, что она в состоянии реорга­низовать свою компанию путем одних лишь структурных изменений.

Под системами в Мак-Кинси понимают заведенный порядок, или процессы, которые происходят на предприятии с привлечением многих людей, принимающих решения, выполняющих различные виды работ и т. д. Системы оказывают очень сильное влияние на все, что происходит в большинстве предприятий. В руках менеджмента они служат мощным инструментом осуществления перемен.

Фактор кадров связан с решением вопроса о том, ка­кие люди нужны предприятию. Это не столько проблема отдельных работников, сколько общего ноу-хау предприятия.

Стиль — один из наименее известных инструментов в арсенале управления. Можно сказать, что он состоит из двух элементов: личного стиля и действий—символов. Таким образом, проблема стиля не сводится лишь к проблеме личного стиля руководителя. Стиль формиру­ется и в зависимости от того, как исполнители поль­зуются своей личной сигнальной системой.

И наконец, общепризнанные ценности. Они связаны с тем, что представляется главным на предприятии, с теми обстоятельствами, которые, по общему признанию, име­ют решающее значение для выживания и успеха предприятия.

Как мы видели, в модели Мак-Кинси навыки играют роль интегрирующего фактора. В соответствии с этой моделью, когда Вы собираетесь осуществить органи­зационные изменения, Вы начинаете с разработки стра­тегии, затем на ее основе выделяете важные навыки и лишь после этого решаете, какие изменения Вам нужно внести в другие компоненты модели Мак-Кинси.

Рисунок 6.6 - Мак-Кинси отмечает семь основных факторов, влияющих на развитие предприятия, и показывает, как они связаны

Модель Мак-Кинси очень часто неправильно пони­мают и неверно применяют. В действительности она не претендует на то, чтобы дать четкое руководство по развитию бизнеса или разработке стратегии, эта модель просто представляет целостный взгляд на развитие кор­порации. То, что некоторых сбивает с толку название, не означает, что модель не имеет познавательной ценности.