5. Стратегия международной диверсификации

Стратегия международной диверсификации, предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Широкое распространение . данная стратегия получила в середине 80-х, когда стало ясно, что диверсифицированные международные предприятия имеют преимущество перед обычными международными компаниями. С этого времени связанная диверсификация, базирующаяся в основном на технологическом и брэндовом СС, стала важнейшим источником конкурентных преимуществ для международных предприятий. Такие предприятия могут захватывать значительные рыночные доли в других странах за счет продажи товаров в течение определенного промежутка времени по ценам ниже себестоимости, покрывая разницу за счет прибылей, получаемых на уже занятых рынках. Их национальные конкуренты не могут себе этого позволить и теряют рыночные доли.

Стратегия международной диверсификации может предполагать реализацию стратегии глобализации, то есть продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Основное достоинство этой стратегии - снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа предприятия, чьи товары и/или услуги одинаково хороши во всем мире. Один из путей реализации стратегии глобализации - франчайзинговая схема.

6. Особенности стратегического менеджмента диверсифицированного предприятия

При разработке и реализации СМ в диверсифицированных предприятиях имеются некоторые особенности.

При разработке корпоративной стратегии следует учитывать:

• возможные изменения стратегических планов в отдельных сферах бизнеса;

• целесообразность добавления новых сфер бизнеса в портфель посредством связанной или несвязанной диверсификации;

• целесообразность удаления невыгодно позиционированных сфер бизнеса;

• целесообразность создания альянсов (с целью повышения прибыльности портфеля) с инопредприятиями, политическими партиями, союзами, группами потребителей, поставщиками.

В процессе разработки корпоративной стратегии одной из важнейших задач является трансформация СС в видимые конкурентные преимущества отдельных сфер бизнеса и портфеля в целом, т. к. СС не обеспечивают конкурентные преимущества автоматически. Поэтому корпоративная стратегия должна предусматривать практические пути трансформации СС в конкурентные преимущества, основанные на минимизации затрат между сходными элементами в структурах издержек сфер бизнеса в портфеле.

Стратегическая программа или план должны предусматривать механизм корпоративной стратегической координации различных сфер бизнеса. При его разработке следует обращать внимание на следующие вопросы:

• координация закупки сырья, проведения НИОКР, использования производственных мощностей, сетей сбыта, транспортных мощностей;

• координация стратегий связанных сфер бизнеса с целью унификации и укрепления общекорпоративного подхода к клиентам и поставщикам;

• координация действий по защите и нападению с целью укрепления общекорпоративных позиций и усиления давления на конкурентов;

• координация действий по обмену опытом, перетоку технологий между корпоративными сферами бизнеса;

• координация планов диверсификации с целью укрепления СС в существующих сферах бизнеса;

• координация планов по откачке капитала из неперспективных сфер бизнеса в портфеле;

• координация планов создания и развития общекорпоративной культуры.

Существуют значительные различия между стратегическим менеджментом корпорации типа «концерн» (портфель со значительными СС между его элементами) и корпорацией типа «конгломерат» (портфель, элементы которого имеют между собой слабо выраженные СС). Различия основываются на том факте, что управление конгломератом основывается, на чисто финансовом подходе (т.е. предприятия ничего не связывает, кроме единых владельцев и менеджеров корпоративного. уровня. Для управления конгломератом на корпоративном уровне требуются менеджеры высочайшей квалификации с навыками управления портфелем слабо связанных между собой сфер бизнеса.

Стратегическое управление концерном предполагает применение принципов управления однородной сферой бизнеса плюс управление стратегическими соответствиями с привлечением элементов портфельного менеджмента. Основные этапы стратегического менеджмента концерна представлены на рисунке 4.1.

Рисунок 4.1 - Основные этапы стратегического менеджмента концерна