3.3. Экономические модели

Напомним структуру выбора решения в ее простейшей матричной форме. Модель состоит из пяти следующих основных элементов: стратегий (S₁, S₂, … , S_n), состояний объективных условий (N₁, N₂, … , N_m), результа­тов (L₁, L₂, … , L_nm), прогноза наступления состояния объективных условий (P₁, P₂, … , P_m), и критерия объективности (оптимальности, целесообразности) F (S, N, L, P)

Состояние объективных условий	N1	Nn	…	Nn
стратегия прогноз	P1	P2	…	Pm
S1	L11	L12		L1m
S2	L21	L22		L2m
…	….	…		…
Sn	Ln 1	Ln2		Lnm

Под стратегией S_i - понимается определенный вариант плана или линия поведения, которая может быть принята для реализации в практической деятельности для достижения постоянной цели.

В роли стратегий могут выступать в определенной ситуации разные технологические процессы, посредством которых можно изготовить какой-либо продукт, вариант конст­рукции изделия, проекты заводов, варианты планов производства и т.п. Стратегии задаются регулируемыми переменными.

Состояния объективных условий в модели выбора решения представляют из себя набор нерегулируемых в рамках данной модели переменных, характеризующих те из внешних условий, которые оказывают влияние на результат применения какой-либо из стратегий. В зависимости от решаемой задачи это могут быть состояния погоды, решения, принятые руководителем подразделения - смежника или предприятия-поставщика, наличие или дефицит того или иного вида ресурсов и т.п.

Результаты в модели выбора решения (МВР) выступают в виде на­бора физических характеристик системы, описывающих состояние, в которое, она перейдет после применения стратегий в данных объективных ус­ловиях, т.е. результаты есть функция от и .

Любое решение, принимаемое в процессе управления, требует сопоставления результатов стратегий между собой. Вместе с тем, сами результаты представляют из себя набор значений параметров, измеряемых в самых разнообразных, преимущественно натуральных, единицах измерения и поэтому прямо между собой несравнимы. Эта способность результата является след­ствием многоцелевого характера хозяйственных систем. Сказанное дела­ет необходимым элементом МБР критерий эффективности, посредством кото­рого удается количественно выразить в единой шкале и сравнить между собой результаты применения стратегий. Формы и способы задания, методы измерения степени достижения и интеграции целей в едином критерии эффективности оказывают существенное влияние на вид МБР, а также сложность и трудоем­кость всего процесса поиска оптимального решения с ее помощью.

Принятие решения всегда предшествует его реализации, поэтому и од­нозначно определить состояние объективных производственных условий уда­ется далеко не всегда. В этих случаях теория принятия решений рекомендует выбирать стратегию, обеспечивающую экстремальное значение сумме экономических оценок всех возможных результатов, взвешенных по вероят­ности возникновения соответствующих состояний объективных условий. Вы­бор решения в условиях, когда все эти элементы модели определены, не составляет никакой научно-методической трудоемкости. Трудности возникают в условиях неопределенности, т.е. тогда, когда некоторые из эле­ментов однозначно не определены или вообще неизвестны. Эта ситуация будет особо рассматриваться в следующем разделе.

Модели выбора решения с точки зрения содержания описываемого с их помощью явления могут подразделяться по месту и цели управления и по функции управления. В соответствии с последним признаком различают МВР в управлении МТС, в оперативно-производственном управлении, в уп­равлении финансами и т.п. Система управления производством на любом уровне обычно четко делится на две автономные подсистемы: планирования и оперативного регулирования. В рамках системы планирования цели про­изводственного звена (объединения, предприятия, цеха и т.п.) определя­ются количественно и во времени в форме плана. Однако любая система подвержена разного рода случайным воздействиям, в том числе и таким, которые непредвидимы заранее. Оперативное регулирование призвано ком­пенсировать воздействие таких случайных возмущений, стремящихся вывес­ти систему из устойчивого состояния, и обеспечить выполнение производ­ственного задания, разработанного на стадии планирования.

Непрогнозируемость случайных возмущений, необходимость немедлен­ного реагирования на них и другие особенности регулирования, рассмот­ренные ранее, предопределяют существенные различия МВР в планировании и оперативном регулировании.

С точки зрения формы МВР делятся на два класса: статические и динамические. Особенностью статических является рассмотрение функционирования системы только в течение одного периода, в начале которо­го осуществляется управляющее воздействие. Выбор управляющего воздейст­вия в динамических МВР осуществляется в зависимости от влияния, кото­рое оно оказывает на результаты работы, как в этот, так и в последующие периоды. Само такое решение представляет сразу целую последовательность взаимосвязанных управляющих воздействий в каждом из ряда рассматривае­мых периодов. Ясно, что динамическая МВР намного сложнее, чем статическая, так как целевая функция оценивает экономические последствия за несколько периодов и является функцией не одного, а целого ряда уп­равляющих воздействий. При этом само решение является последователь­ностью управлений.

Таким образом, выбор формы МВР зависит от ответа на вопрос: необ­ходимо ли рассматривать управление за ряд периодов взаимосвязано или можно ограничиться относительно самостоятельным решением задачи для каждого периода отдельно. Ответ на этот вопрос нужно искать в содержа­нии моделируемого акта управления, в анализе того, насколько адекват­но отражает его соответствующая форма МВР. Как уже указывалось, реше­ние в планировании всегда принимается на значительный промежуток вре­мени и заключается в выборе целей, которые необходимо достигнуть к концу данного промежутка. Влияние, оказываемое на производственно-хозяйственную деятельность рассматриваемой и других организаций /подразделений/ в последующих периодах, учитывается вне рамок решения данной задачи, а с помощью составления плана на большой период для соответствующих производственных систем /месячный, квартальный, годовой, пятилетний и т. п. планы цеха, производства, предприятия, компании и т.д./. Сказанное с достаточной очевидностью подчеркивает адекватность отображения процесса выбора решения при планировании, посредством статической модели. Статичность, а также организационная и временнáя иерар­хичность планирования делает достижимой согласованность планов множест­в тесно связанных между собой производственных систем. Это было бы не­возможно с помощью динамических МВР, прежде всего, из-за необходимос­ти учета стохастичности объективно присущей практически любому произ­водственному процессу. Весьма значительная длительность планового пе­риода по сравнению с временем разработки и принятия плана позволяет оценить эффект управления по экономическим показателям производствен­но-хозяйственной деятельности подразделения или организации за рассмат­риваемый период. Вместе с тем важно, чтобы экономические последствия таких решений, выходящие за рамки планового периода, учитывались кос­венно в этих показателях в виде штрафов, неустоек, коррективов и т.п.

Для регулирования, как уже указывалось, характерен значительно более короткий промежуток времени между управляющими воздействиями. В результате время, требующееся для принятия решения с помощью статической МВР, может оказаться близко к длине интервала, на котором при­нимается решение. Сказанное, а также то, что большая доля эффекта от управляющего воздействия проявляется в течение нескольких /часто мно­гих/ последующих периодов и даже в косвенной форме не может быть отра­жена в целевой функции статической модели, делают основной формой для моделирования оперативного регулирования динамическую МВР.

Особую роль в системе экономических моделей играют модели оценок. Модели оценок - это зависимости, связывающие результат с критерием эффективности. Они как бы переводят конкретные значения параметров, определяющих состояние системы, в величины экономических показателей. Важной особенностью моделей оценок является их жесткая связь с конкрет­ной производственной ситуацией. 0дни и те же результаты в различных ус­ловиях могут иметь самые различные экономические последствия. Так, за­держка поставки вагона арматурной стали для строительства гостиницы на один день не приведет к значительным потерям. Если же сталь предназна­чалась для аварийного ремонта плотины в период паводка, эта же самая задержка может привести к катастрофе и громадному экономическому ущер­бу.

Основную, если не единственную методологическую трудность построении моделей оценок представляет учет "внешнего эффекта" системы, т.е. количественная оценка того воздействия, которое оказывает конкретное управленческое решение на экономические показатели подразделений и предприятий-смежников и, в конечном итоге, на экономику всего народного хозяйства страны.

В настоящее время различают два вида подхода к построению моделей оценок. В основе первого лежит оценка так называемых "потерь из-за упу­щенных возможностей". Под этими потерями понимается эффект /улучшение общего результата или снижение затрат на производство/, который можно получить, если в свое время принять наилучшее, оптимальное решение. Применение оценок потерь из-за упущенных возможностей в МВР уместно и часто конструктивно макроэкономическом уровне, осо­бенно на базе использования двойственных оценок. В управлении текущей производственной деятельностью отдельно взятой хозяйственной орга­низации, установление величины и даже самого факта наличия потерь из-за упущенных возможностей становится крайне затруднительным. Поясним сказанное примером.

Пусть в свое время было принято решение о применении для производства некоторого изделия определенного комплекта оснащения. Использование этого комплекта обеспечило требуемое количество выпускаемой продукции и соответственно определенный уровень затрат на производство. Од­нако оказывается, что можно было использовать другой вариант оснащения, при котором качество продукции было бы не хуже, чем при первом, а со­вокупные затраты значительно ниже. Эта разница в затратах на производ­ство при принятом и наилучшем из возможных вариантов и есть потери из-за упущенных возможностей. Любой из принимающих решение вполне искренне стремиться выбрать наилучшее и выбранное представляется ему таковым. Большей частью так и остается неизвестным: была ли возможность принять лучшее решение или нет. Естественно, не удается определять и потери из-за упущенных возможностей,

Другой путь определения взаимовлияния подразделений и организаций состоит в раскрытии механизма согласования деятельности всех элементов - производственного процесса и оценки потерь из-за нарушения согласован­ности как следствия того или иного решения. Исследования, проведенные в данном направлении [ ], позволили сформировать общую методологию оценки названных потерь применительно практически к любому предприятию, на­шедшую применение не только в МВР, но и при организации внутреннего коммерческого расчета фирм, построении системы штрафных санкций, оценке потерь из-за брака и т.д.