Управленческая проблема №2

Чистопольский часовой завод Восток лидирует на российском рынке, производя более 60% российских хронометров. Пока он опережает «лежачих» конкурентов, но чистопольцы намерены сохранить свои позиции и тогда, когда поднимутся остальные заводы.

В начале 1990-х гг. их знаменитые часы «Командирские» пользовались большим спросом в Европе, переживавшей пик моды на российские товары с военной символикой. «Командирские» были не только модными, но и качественными. Чистополь около 20 лет поставлял свои механизмы швейцарским и немецким фирмам. В 1991 г. Восток выполнял специальный заказ Пентагона – 40 000 часов для участников операции «Буря в пустыне» с соответствующей символикой...

Чтобы сохранить свои лидирующие позиции, руководство компании предприняло активные действия. На сегодняшний день, часы «Командирские» используются в качестве «дойной коровы» (60% продаж завода), а вырученную от их продажи прибыль компания Восток вкладывает в освоение новых продуктов и новых ниш.

Для начала компания занялась созданием брэнда Восток совместно с американской компанией Капитал Трейдинг. Доля этого брэнда непрерывно увеличивалась. Одной из первых в России компания начала выпускать часы с заказной символикой, с портретами политиков и региональных деятелей. Двадцать тысяч заказных часов в месяц составляли 10% от общего выпуска. В 1999 г. в виде эксперимента для сегмента «новых татар» были выпущены золотые часы ручной сборки (корпус отливали на Московском монетном дворе), их упаковали в деревянные футляры и снабдили визиткой генерального директора Владислава Цивилина, который лично гарантировал их качество. Партия из 100 часов по $1000 за штуку разошлась мгновенно.

Образцом маркетинговой сметки можно считать выпуск часов «Кремлевские» для тех, кто носит часы на правой руке. Их планировалось выпускать партиями до 20 000 в месяц. Следует отметить, что после прошедшего по НТВ сюжета, где говорилось, что президент Путин предпочитает носить часы именно на правой руке, завод буквально завалили заказами.

Кроме того, чистопольцы намерены освоить производство хронометров в ценовой категории от 100-400$, которую пока прочно контролируют западные производители.

Вопросы для обсуждения:

1. В чем, по вашему мнению, заключается стратегия «дойной коровы»?

2. Как вы думаете, изменился ли спрос на часы, предназначенные для ношения на правой руке и их выпуск компанией в связи с выбором нового президента?

3. Какой следующий маркетинговый ход можно ожидать от компании?

Управленческая проблема №3

Транснациональная компания Procter & Gamble, известная своими хозяйственными товарами Daz, Fairy и другими, решила много лет назад расширить свой косметический бизнес.

Энергичный председатель совета директоров P&G Эдвин Артцт (Edwin L. Artzt) был уверен, что его компания может сделать это успешно. Компания проникла в бизнес по производству средств для ухода за кожей в 1985 г., когда она приобрела косметическую серию Oil of Ulay. Под руководством Артцта P&G тогда с головой ушла в косметический бизнес. В 1989 г. компания купила Noxell Corporation и ее косметические серии Cover Girl и Clarion за 1,3 милл. долл.

Фармацевт из Балтимора основал Noxell в 1917 г. для продажи маленьких голубых баночек со средством для загара, которое он позднее назвал кремом для кожи Noxzema. В начале 60-х гг. Noxell начала выпуск линии Cover Girl, состоящую из крема, разработанного для маскировки угрей. Для рекламы продукта были привлечены известные топ-модели, и в итоге он стал самой продаваемой маркой косметики на рынке США, обойдя в 1986 г. Maybelline. В 1987 г. Noxell выпустила еще одну удачную марку Clarion, серию потребительской косметики для чувствительной кожи по умеренным ценам. Однако для развития нового бизнеса, а также дорогостоящего внедрения Clarion компании Noxell пришлось изъять деньги из маркетинговых бюджетов Cover Girl и Noxzema. В результате в конце 80-х гг. обе известные торговые марки были под угрозой исчезновения.

Артцт увидел удобный момент для предоставления маркетинговой поддержки Noxell за счет существенных ресурсов P&G, одновременно получив новые возможности для роста компании P&G. Артцт также понял, что косметика приносит высокие валовые прибыли и устойчива к спадам. В 1990 г. объем продаж средств личной гигиены составил 47,7% от 24,08 милл. Долл. валовых продаж. Около половины этого объема пришлось на продажу бумажных продуктов, включая салфетки. Моющие и чистящие средства составили 32,2% валовых продаж, 13,4% – продукты питания и напитки, 6,7% – целлюлозные и химические препараты.

После приобретения Noxell Артцт предоставил свободу действий агентам P&G. Они быстро изменили упаковку Cover Girl, придав ей более изысканный вид, но сохранили ценовую стратегию. Р&G также ускорила разработку нового товара. Компания подкрепила эти изменения 58%-ным ростом рекламы, потратив только на рекламу Cover Girl 47,5 мил. долл. за первые девять месяцев 1990 г. Реклама сконцентрировала внимание на известных моделях, которые отличались более естественным внешним видом. К 1991 г. доля рынка Cover GiA увеличилась до 23% по сравнению с 21% в 1986 г. Между тем, доля Maybelline сократилась до 17% по сравнению с 19% в 1986 г.

Вопросы для обсуждения:

1. Какую стратегию, по вашему мнению, использовала компания Procter & Gamble?

2. Почему проведение данной стратегии было возможным для компании?

3. Какими методами маркетологи компании воздействовали на потребителей?