- •Лекция 1: введение в ок
- •1.1 Управление и культура: основные понятия и составляющие
- •2.1 Основные элементы ок
- •2.2 Ценности – ядро ок
- •2.3 Ценностная модель ок
- •3.1 Соответствие стратегии и культуры организации
- •4.2 Структура организации и типы культур
- •4.3 Гибкая организационная структура как средство предупреждения социально-культурной дезорганизации
- •4.1 Власть как системообразующая категория в теории управления
- •5.2 Лидерство и руководство в организации
- •5.3 Стили руководства и ок
- •5.4 Взаимосвязь понятий власти, лидерства, влияния и культуры организации
- •6.1 Понятие организационной социализации
- •6.3 Социальная ответственность организации
- •7.1 Ок как совокупность локальных субкультур
- •7.2 Контркультура и девиантность в организации
- •9.1 Определение функций мотивации
- •9.3 Ок как метод коллективной мотивации
- •10.1 Подходы к управлению культурой организации
- •14.1 Влияние ок на деятельность руководителя
- •14.2 Влияние ок на персонал организации
- •14.3 Влияние ок на организационную эффективность
14.2 Влияние ок на персонал организации
На персонал может оказывать влияние только сильная культура,, потому что в ином случае на нее никто не обращает внимания.
Функции:
-
Адаптивная
-
Регулирующая (поддержание правил и норм поведения)
-
Ориентирующая (направение действий в нужное русло)
-
Интегрирующая (объединяет действия)
-
Мотивирующая
- индивидуалистическая культура
- колликтевистская культура
В современном мире существуют сочетания, так как они эффективнее. Не все аспекты влияния ОК могут быть задействованы, все зависит от степени развития ОК, котрая зависит от отрасли, применяемой технологии и динамичности внешней среды. (237-238)
14.3 Влияние ок на организационную эффективность
Эффективность:
-
Результативность;
-
Интенсивность функционирования системы;
-
Степень достижения цели;
-
Уровень организованности системы;
-
Уровень результативности в сопоставлении с произведенными затратами…. (238)
Эффективность учитывает не только результат деятельности (в отличии от эффкекта), но и рассматривает условия, при которых он достигнут, определяется как соотношение результата и затрат, отражает не только возможность компании к экономическому росту, но и способность стимулировать структурно-качественные изменения. Проблема измерения эффективности заключается в том, что принимать за затраты и что за эффект (238)
ОК может выступать в качестве индикатора измерения эффективности внутриорганизационных процессов и трансформаций. (238-239)
Функциональная роль эффективности – отражать уровень и динамику развития управления, качественную и количественную сторону этого процесса, она должна отражать характерные особенности психологических, социальных, экономических и общественных явлений. (239)
Эффективность – понятие совокупное. Исследование влияния ОК на эффективность различаются по выбору организационных переменных.
Модель Сате (240)
Рассматривается через следующие процессы:
1. кооперация между индивидами и частями организации (образец поведения в организации, его нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, невозможно предусмотреть все, уровень кооперации зависит от разделяемых предположений-ценностей: групповая работа, внутренняя конкуренция);
2. принятие решений (влияние осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений, ОК может способствовать минимуму разногласий, что еще больше упрощает процесс принятия решений, что делает его более эффективным);
3. контроль (стимулирование действий, направленных на достижение поставленных целей);
4. коммуникации (1. отсутствие необходимости коммуницировать в делах, которые имеют разделяемые предположения, 2. разделяемые положения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпритации получаемых сообщений);
5. посвященность организации (сотрудник испытывает эмоциональную связь с организацией, чем сильнее ОК, тем сильнее и эта связь, благодаря которой сотрудники могут активизировать свои действия в стремлении помочь оргнизации); (239-240)
6. восприятие организационной среды (ОК позволяет добиться общей интерпритации получаемого опыта, о том, о чем говорят коллеги (пример – если ценится своевременное обслуживание, то при недостатке ресурсов сотрудник будет продолжать стараться сделать все к сроку);
7. оправдание своего поведения (ОК позволяет действовать осмысленно, а так же.влиять на изменение ОК через изменение поведения, главное не давать людям оправдывать свое поведение через старую ОК).действовать осмысленно.нно. о при недостатке ресурсов сотрудник будет продолжать стараться сделать все к сроку)рудники
Первые 3 – корреспондируются с поверхностным уровнем, следующие 4 – с подповерхностым. От того, как функционируют эти уровни и зависит эффективность организации. (240)
Модель Парсона
Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которая любая социальная система должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха: (241)
-
Адаптация;
-
Достижение целей;
-
Интеграция;
-
Лигетимность.
Ценности ОК являются наиболее важными для средствами или инструментами выполнения функций этой модели. (242)
Модель Квина-Рорбаха
Конкурирующие ценности:
1. Интеграция-дифференциация (относится к проектированию работ и организации вв целом, контроль или гибкость);
2. Внутренний фокус – внешний фокус (интерес к внутренним делам (удовволетноренность работников и скоординированность) или укрепление положения организации как единого целого во внешней среде);
3. Средства\инструменты – результаты\показатели (внимание наа процессы\процедуры или на результаты и показатели измерений).
Реализуется в виде опросников, не дает единого ответа, выявляет недостатки и их степень. (242)
Модель Питерса-Уотермана (243-244)
Обнаружили связь между успехом фирмы и культурой, за основу взяли успешные
американские организации, ряд принципов, приведших их к успеху:
-
Вера в действия (откладываение решения равносильно его неприятию, принимаются даже в условиях недостатка информации);
-
Связь с потребителем (источник информации, фокус на него, его удоволетворенность – серцевина ОК);
-
Поощрение автономии и предприимчивости (где мало нововведений, дробятся и им предоставляется толика свободы; подкрепляется легендами о собственных фордах);
-
Признание, что люди – главный источник производительности и эффективности (наиболее важный актив, эффективность определяется через удоволетворенность ее членов, вера в успех через отношение с достоинством);
-
Знай то, чем управляешь (руководители не держат двери закрытыми, регулярно повсещают объекты, контактируют с подчиненными),
-
Не занимайся тем, чего не знаешь (неприемлимы диверсификации от основного бизнеса);
-
Простая структура и немногочисленный штат управления (ориентация менеджеров на уровень выполнения, а не на объем штата);
-
Сочетание гибкости и жесткости в орагнизации (высокая организованность – за счет всобщего понимания ценностей (связывавет и интегрирует), низкая – минимум вмешательств со стороны руководства, минимум правил и процедур), жесткая структура ценностей делает возможным гибкую администативного контроля)
ОК – инструмент, облегчающий управление организацией и всеми внутренними процессами в ней, направлена на повышение эффективности деятельности и конкурентоспособности организации.