Тема 9 принятие управленческих решений. Реструктуризация бизнеса
Выживание и успех в современных экономических условиях во многом определяются умением руководителя оперативно влиять на деятельность своей организации путем принятия верных и быстрых управленческих решений. Цикл принятия управленческих решений состоит из нескольких этапов:
I — определение целей и задач;
II — рассмотрение альтернативных вариантов действий;
III — анализ влияния каждого из альтернативных вариантов на хозяйственные операции (выявляются негативные и позитивные стороны каждого варианта для определения практического эффекта от них);
IV — выбор оптимального курса действий из альтернативных вариантов (принятие решения) или «анализ затрат и результатов»;
V — осуществление выбранного варианта;
VI — анализ последствий решений (обратная связь).
Любое решение должно быть экономически обосновано, а для этого необходима качественная и объективная исходная информация. Из рассмотренных ранее тем можно сделать вывод о том, что именно в бухгалтерском управленческом учете формируется информация, необходимая для принятия многих управленческих решений.
Управленческие решения в зависимости от временного периода могут подразделяться на краткосрочные и долгосрочные. Рассмотрим те краткосрочные управленческие решения, которые должны приниматься только на базе информации управленческого учета:
■ анализ безубыточности производства;
■ определение релевантных издержек;
■ планирование ассортимента продукции, подлежащей реализации;
■ определение специальной цены на продукцию;
■ планирование структуры продукции с учетом ограничивающих факторов;
■ решение относительно того, производить или покупать.
Анализ безубыточности основан на зависимости между доходами от продаж, затратами и прибылью. Для проведения анализа следует подготовить исходные данные, т.е. определить период исследования и имеющиеся производственные мощности, затем сделать выборку данных. На основе полученной информации находят критическую точку и строят экономическую модель. Критическая точка — это точка безубыточности, характеризующая такой объем производства, при котором доход от реализации произведенной продукции равен затратам на производство реализованной продукции. Расчет значения показателя в критической точке может быть сделан и арифметически, и графически, и с помощью маржинального подхода. Цифровые данные позволяют получить более точную информацию, графический методы — наглядное представление того, как затраты, доходы и прибыль меняются в зависимости от разных уровней производства.
Арифметический метод основан на использовании формулы
П = В - У, (9.1)
где П — прибыль; В — выручка, У — совокупные затраты.
Выражая выручку и совокупные затраты через объем реализации, а прибыль приравняв к нулю, мы получим формулу для исчисления критической точки:
X т Совокупные постоянные расходы : Цена единицы
продукции - Переменные затраты на единицу продукции. (9.2)
При маржинальном подходе используется показатель маржинального дохода, и формула точки безубыточности выглядит следующим образом:
X = Совокупные постоянные расходы :
: Маржинальный доход на единицу продукции. (9.3)
В результате использования маржинального подхода руководитель может не только выявить критический уровень производства, но и определить:
■ сколько единиц продукции и по какой цене нужно продать для получения желаемой прибыли;
■ какая будет прибыль в результате сокращения переменных и постоянных затрат при определенных условиях;
■ какой дополнительный объем продаж необходим для покрытия добавочных постоянных затрат в определенном размере в связи с предложенным расширением предприятия.
Для решения данных вопросов подходит показатель, характеризующий маржинальный доход в процентах к выручке:
Маржинальный доход (руб.):
: Выручка от реализации (руб.) х 100%. (9.4)
При оценке планов производства можно рассчитать объем производства, обеспечивающий получение запланированной (целевой) прибыли. Для этого используют формулу целевого объема продаж в единицах:
(Постоянные затраты + Целевая прибыль) :
: (Цена единицы продукции - Переменные расходы
на единицу продукции). (9.5)
Графический метод основан на таком построении, когда одна линия характеризует поведение совокупных затрат:
Y1 = Совокупные постоянные затраты +
+ Переменные затраты х Объем реализации, (9.6)
другая — поведение выручки от реализации:
У2 = Цена реализации х Объем реализации. (9.7)
Точка пересечения этих линий и будет определять точку безубыточности (рис. 9.1).
Рис. 9.1. Определение точки безубыточности графическим методом
Для любой организации важно правильно определить точку безубыточности, так как эта точка ориентирует организацию на объем реализации, необходимый для получения прибыли. Проведение же анализа безубыточности позволяет принять решения, связанные с пересмотром цен, изменением ассортимента, установлением размера премий. Однако использование анализа безубыточности имеет ряд ограничений, например, совокупные затраты и доходы должны быть линейными функциями объема производства, должна существовать возможность четко разделить затраты на постоянные и переменные.
Большая часть организаций выпускает продукцию широкого ассортимента, и нужно определить оптимальную структуру выпускаемой продукции. При решении этой задачи уровень продаж продукции одного вида следует обозначить через X, тогда маржинальный доход от продажи данной продукции исчисляют так:
Маржинальный доход = (Цена единицы продукции хХ) -
- (Переменные расходы на единицу продукции х X). (9.8)
Если структуру всей выпускаемой продукции и затраты на ее выпуск выразить через уровень продаж продукции одного вида, т.е. через величину X, то, подставив эти значения в формулу
Прибыль = Сумма маржинального дохода по каждому
виду продукции - Постоянные расходы, (9.9)
определим оптимальную структуру выпускаемой продукции. При дальнейших расчетах находят полную себестоимость и рентабельность единицы каждого вида продукции. На данном этапе требуется быть особенно внимательными, так как нередко снятие наименее рентабельной продукции с производства может привести к значительному увеличению себестоимости оставшейся продукции. Поэтому любое решение об изменении структуры выпускаемой продукции следует сопровождать расчетом полной себестоимости каждого вида планируемой к выпуску продукции.
Очень часто руководству организации приходится принимать решение о выполнении или отклонении заказов, цена продукции по которым оказывается ниже их полной себестоимости. Чтобы принимать такие решения, необходима информация о долгосрочном и краткосрочном нижнем пределе цены.
Долгосрочный нижний предел цены — цена, позволяющая покрыть все затраты по продукции (полную себестоимость продукции).
Краткосрочный нижний предел цены — цена, позволяющая покрыть только переменную часть затрат по продукции (переменную себестоимость продукции). Информация для определения этих пределов может быть получена в рамках бухгалтерского управленческого учета (система «директ-костинг»).
Реальность показывает, что трудности у организации зачастую возникают в связи с ограниченностью производственных возможностей. Факторы, ограничивающие производство, называются лимитирующими. К ним можно отнести недостаток рабочей силы, материалов, производственных площадей и т.п. Задача руководства организации — добиться максимизации прибыли в условиях ограниченности ресурсов. Оценочным критерием в таких случаях будет наибольшая маржинальная прибыль на единицу продукции при ограниченности ресурса. Если имеется не один, а несколько лимитирующих факторов, то при расчетах применяют методы линейного программирования.
Нередко производственный процесс организаций состоит из ряда сложных операций, одной из которых является сборка готовой продукции. Руководители таких организаций должны решить вопрос о том, какие узлы и детали выгоднее производить своими силами, а какие приобретать. Для решения следует учесть все элементы затрат (на приобретение, производство, ремонт, обслуживание, ликвидацию и т.п.) и доходов (арендная плата и другие поступления, полученные от использования освободившихся производственных мощностей, и т.п.), релевантных к определенному решению. Решение «производить или покупать» необходимо для нахождения оптимального варианта использования имеющихся производственных мощностей.
В бухгалтерском управленческом учете также формируется информация, используемая при принятии решений перспективного характера:
■ о капиталовложениях;
■ о реструктуризации бизнеса;
■ о целесообразности освоения новых видов продукции. Какая же информация необходима для принятия решения
о реструктуризации бизнеса?
Реструктуризация — это система мероприятий, направленных на изменение структуры организации с целью достижения оптимального результата. Реструктуризация может быть выражена в укрупнении или разукрупнении (децентрализации) производства. В отечественной практике реструктуризация бизнеса чаще всего осуществляется в неплатежеспособных или близких к банкротству организациях.
Решение о реструктуризации должно базироваться на результатах анализа, который проводится в основном по четырем направлениям.
1. Анализ перспектив развития. Такой анализ включает в себя исследование поставщиков, клиентов, покупателей, конкурентов, возможность использования заменителей продукции.
2. Анализ входных и выходных барьеров. Анализ входных барьеров — это изучение возможностей войти в бизнес, а анализ выходных барьеров — рассмотрение вопросов, насколько быстро и с какими потерями можно выйти из бизнеса.
3. Анализ внутренней структуры бизнеса организации. Речь идет об изучении действующей ценовой политики и о выработке оптимальной стратегии цен.
4. Оценка эффективности существующей организационной структуры хозяйствующего субъекта. Возможны разные варианты организационной структуры. Одной из наиболее популярных концепций является «стратегическая бизнес-единица».
Стратегическая бизнес-единица — это сегмент организации, обладающий набором товаров, продаваемых одинаковым группам заказчиков, имеющей четко определенный круг конкурентов, для которого разрабатывается отдельная стратегия.
Контрольные вопросы
1. Что такое управленческое решение?
2. Кто принимает главные решения в организации?
3. На чем должны быть основаны эти решения?
4. Назовите этапы принятия управленческого решения.
5. Сколько альтернативных вариантов действий может рассматриваться при принятии решения?
6. Кто занимается сбором и обработкой информации для руководителя?
7. Какие задачи решаются на базе информации бухгалтерского управленческого учета?
8. Назовите основную цель проведения анализа безубыточности производства.
9. На какой зависимости основано определение точки безубыточности?
10. Сколько методов анализа безубыточности вы знаете и какие это методы?
11. Почему при использовании математического метода определения точки безубыточности прибыль считается равной 0?
12. Что такое "масштабная база?
13. Как построить график, чтобы определить точку безубыточности?
14. Какие достоинства у графического метода определения точки безубыточности?
15. В чем практическое значение анализа безубыточности производства?
16. Что такое релевантные расходы?
17. Затраты, определенные как релевантные, являются таковыми для всех управленческих решений?
18. Почему необходимо определять релевантные затраты?
19. Как информация бухгалтерского управленческого учета может быть использована при планировании ассортимента выпускаемой продукции?
20. Всегда ли снятие с производства продукции наименьшей рентабельности приводит к улучшению финансового состояния?
21. На каких показателях базируются анализ и планирование ассортимента выпускаемой продукции?
22. Какая информация служит базой для принятия решений по ценообразованию?
23. Что такое долгосрочный нижний предел цены?
24. Чем характеризуется краткосрочный нижний предел цены?
25. Может ли оказывать влияние на цену продукции степень использования производственных мощностей?
26. Всегда ли продукция должна продаваться по цене, превышающей ее полную себестоимость, и почему?
27. Назовите лимитирующие факторы, которые могут быть на производственных предприятиях.
28. Что такое «узкое место» в производстве?
29. Какой оценочный показатель является основным при наличии лимитирующих факторов?
30. Могут ли решаться перспективные задачи на базе информации управленческого учета и какие?
31. Что такое реструктуризация?
32. Как вы понимаете термины «децентрализация бизнеса» и «централизация бизнеса»?
33. К чему может привести чрезмерная централизация бизнеса?
34. На чем основан анализ перспектив развития предприятия?
35. Что такое «заменители продукции»?
36. Какие барьеры являются входными, а какие выходными?
37. Как надо проводить анализ внутренней структуры бизнеса?
38. Что такое бизнес-единица? Приведите примеры бизнес-единиц.
39. Какая стратегия носит название «стратегия высоких цен»? Что она дает предприятию?
40. В какой из изученных ранее систем учета затрат формируется наибольшее количество информации, используемой при принятии управленческих решений?
41. Может ли центр ответственности быть бизнес-единицей?
42. Какие бизнес-единицы вы могли бы выделить в вашем учебном заведении?
43. Следует ли ограничивать период, в течение которого исследуются данные, используемые в дальнейшем при принятии управленческих решений?
44. Почему для решения перспективных задач недостаточно только данных бухгалтерского управленческого учета?