Тема 8. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства

Алгоритм вивчення теми

Термінологічний словник

Стратегія інтеграційного зростання – можливість об’єднання з іншими елементами маркетингової системи галузі.

Вертикальна інтеграція – об’єднання з іншими підприємствами, розташованими на послідовних етапах технологічного процесу виробництва й реалізації продукції.

Стратегія прямої вертикальної інтеграції (інтеграція «вперед») – зростання підприємства за рахунок придбання підприємств-споживачів або посилення контролю над структурами, що знаходяться між підприємством і кінцевим споживачем.

Стратегія зворотної вертикальної інтеграції (інтеграція «на­зад») – зростання підприємства за рахунок придбання компаній-постачальників або посилення контролю над постачальниками.

Горизонтальна інтеграція – збільшення масштабів господарської діяльності підприємства через об’єднання з виробниками аналогічної продукції (конкурентами).

Глобальна стратегія – конкурентна стратегія компанії, що одна­кова для всіх країн.

Семінарське заняття 8 Стратегії зовнішнього розвитку підприємства План

1. Стратегії, що забезпечують підприємству зовнішнє зростання.

2. Глобальна стратегія, її сутність та умови доцільності викорис­тання.

3. Багатонаціональна стратегія підприємства: переваги та недоліки.

Практичні завдання до теми

Для закріплення знань із даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час се­мінарського заняття).

Практичне завдання 1

Проаналізуйте ситуацію та оберіть варіант інтеграції підприємства, розглянувши всі можливі варіанти. Як критерій оцінки рекомен­дує­ться використовувати розрахований прибуток і рентабельність.

Підприємство (В) розглядає два варіанти об’єднання: горизон­та­льна інтеграція (з виробниками аналогічної продукції − підпри­єм­ствами Д і Е) або вертикальна інтеграція (з підприємствами − учас­никами технологічного ланцюжка А і С). Заплановані показники ви­робничої діяльності підприємств (можливих учасників об’єднання) наведені в табл. 15.

Таблиця 15

Вихідні дані

Показники	Значення за підприємствами
	А	В	С	Д	Е
Обсяг продажу, тис. грн	400	800	250	300	1000
Витрати на виробницт­во, тис. грн	100	400	50	100	800

Практичне завдання 2

Проаналізуйте ситуацію та визначте цілі та принципи стратегії зовнішнього розвитку. Які бар’єри для стратегічного планування іс­нують у підприємства? Визначте, типи планів, програм і проектів, що розробляються на підприємстві.

ЗАТ «Хмельницька макаронна фабрика», заснована 1948 року.

Кількість працюючих: 210. Основний вид діяльності – виробництво макаронних виробів.

Сьогодні фабрика успішно роз­раховується за кредит і працює над новими планами вдоскона­лення виробництва. Головна мета фабрики – випускати якісну конкурентоспромож­ну продукцію.

Продукція виготовляється з кращих сортів вітчизняної си­ровини, вона екологічно чиста, без барвників і домішок, за до­ступними ці­на­ми. Макарони «Екстра», черепашки, локшина, вермішель, пера, ви­туш­ки, ріж­ки, равлики, спіралі, грамофони, супові засипки – такий різно­манітний асортимент виробів фабрики.

Для забезпечення стабільної якості виробів проводиться розробка системи якості на ос­нові міжнародних стандартів ISO 9001.

На фабриці застосовуються нові форми господарювання та взає­мовідносин. Керівництво фабрики працює над створен­ням належ­ного кадрового по­тенціалу, починаючи від рядо­вого робітника, до керів­ника окремого підрозділу.

На фабриці протягом останніх років застосовуються методи та засоби управління, забезпе­чення й покращання якості у відповідності до Європейської моделі ділової досконалості. Концепція якості про­низує всю організаційну систему фабрики та її процеси.

Основною стратегічною уста­новкою фабрики є збільшення обсягів виробництва макарон­них виробів, підвищення якості продукції, ви­пуск нових видів, збільшення частки реалізованої продукції на ринку, застосування найсучаснішої техніки й тех­нології, підвищення життє­вого рівня працюючих.

Кожні п’ять років планово-економічний відділ розробляє план. У даний час діє п’ятирічний план на 2010–2015 рр. і підго­товлений проект плану на пе­ріод до 2020 р. Вихідними да­ними для розробки ць­ого плану були прогнози реалізації готової продукції, дані тех­нічного рівня і розвитку фабрики, пропозиції щодо збільшення вироб­ничих потужностей, поліпшенню умов і організації праці, вироб­ницт­ва і підвищення його ефектив­ності, господарські угоди.

Розробку стратегії фабрики й виконання п’ятирічних планів здійс­нює Правління під керів­ництвом директора. Розробка стратегії та п’я­тирічного плану тісно пов’язані. Це відобра­жається в розробці бізнес-плану.

Під час розробки планів підпри­ємства використовується ін­фор­ма­ція відділу маркетингу про обсяги реалізації, асорти­мент, ціни. Зав­дання п’ятиріч­них планів коригуються в річ­них і місячних планах у залеж­ності від ситуації на споживчо­му ринку.

Адміністрація фабрики пере­глядає, актуалізує, поліпшує стратегію та плани. Про зміни стратегії та планів інформуються власники, спо­живачі й постачаль­ники, а також клієнти з пере­робки даваль­ниць­кої сировини.

Щомісяця планово-економіч­ний відділ проводить аналіз ефектив­ності виробництва, ви­водиться фактична рентабель­ність і прибуток на 1 тонну виробів, порівнюється з плановою калькуляцією, оцінюється ва­гомість стратегії та планів. Цю інформацію отримують директор фабрики, члени правління. Спеціалісти фабрики вносять пропозиції щодо підвищення ефективності виробництва, по­шуку способів зни­ження собівар­тості продукції та покращання якості. Ця діяльність поши­рюється на всі види продукції, що випускає фабрика.

Роботу з підбору та розподілу кадрів на фабриці здійснює інженер із підготовки кадрів за участю провідних спеціалістів і керівників структурних підроз­ділів.

Щорічно на фабриці розроб­ляються плани:

− комплектування кадрами для виконання виробничих про­грам;

− підвищення кваліфікації ке­рівників та спеціалістів;

− основних заходів із роботи з кадрами.

Кадрові плани охоплюють усі аспекти кадрової діяльності: прийом на роботу, навчання но­вим професіям (підготовка, пе­репідготовка, суміжні професії), підвищення кваліфікації, служ­бові пересування. Кад­рові пла­ни розробляє інженер із підго­товки кадрів із залученням ке­рівників структурних підроз­ділів і затверджує директор під­при­ємства.

Аналіз фінансової діяльності здійснюється щомісяця бухгал­терією. Вся інформація на­дається керівництву для обгово­рення на нараді керівників підрозділів або на засіданні правління.

На технічне переозброєння, модернізацію виробництва, під­вищен­ня якості продукції, впро­вадження нових технологій ЗАТ «Хмельни­цька макаронна фаб­рика» направляє 55 % чистого прибутку.

З метою розробки та впровад­ження нових технологій і виз­начення «вузьких» місць на під­приємстві створюються ініціа­тивні групи.

Відділ збуту й маркетингу протягом кожного року прово­дить пе­ріодичне опитування кінцевих споживачів та клієн­тів: як продається продукція; які види продукції користуються найбільшим попитом; як по­купці реагують на новий асор­тимент, нову упаковку.

На фабриці практикується безпосереднє спілкування ке­рівників-лідерів зі своїми під­леглими у вигляді зборів, інди­відуальних бесід. Вирішуються питання оперативним шляхом. З 1997 року згідно наказу № 34 створена комісія з питань ано­німного анкетування, яка за до­помогою соціологів і згідно інструкції з розробки питань для анонім­ного анкетування розробляє питання, підводить підсумки та складає протоколи.

Технологія виробництва мака­ронних виробів являється еко­логічно чистим процесом, без шкідливих відходів. Сировина й допоміжні ма­теріали, що вико­ристовуються на виробництві, являються екологічно чистими, усі вони мають відповідні якісні посвідчення та санітарно-гігіє­нічні висновки. Використову­ються пакувальні матеріа­ли, що не мають шкідливого впливу на навколишнє середовище. Це підтверд­жено відповідними вис­новками органів екологічної безпеки.

У результаті впровадження описаних заходів на фабриці в 2001 р., у порівнянні з 2000 ро­ком, зросли:

− обсяг реалізації продукції – на 25 %;

− основні засоби виробництва – на 63 %;

− обігові фонди підприємст­ва – на 10 %;

− заробітна плата – на 16,3 %;

− відрахування в бюджет – на 85 %;

− продуктивність праці – на 11,1 %;

− рентабельність – на 8,7 %.