8.3 Ситуационные подходы к руководству

Рассмотренные нами позитивный, предполагающий участие сотрудников в

управлении, и основанный на внимании к рабочим задачам стили руководства

зарекомендовали себя как достаточно эффективные. Одна из задач менеджера

состоит в определении использования того или иного метода в зависимости от

конкретных обстоятельств. Для ее решения разработаны ситуационные подходы

к руководству. Суть их в том, что выбор наиболее адекватного стиля руководства

осуществляется в ходе анализа управленческой ситуации и определения ее

ключевых моментов.

8.3.1 Ориентированная на обстоятельства модель Ф. Фидлера

Одна из первых ориентированных на обстоятельства моделей

руководства была предложена Фредом Фидлером и его коллегами. В ее основе –

различия между ориентированной на рабочие задачи и на сотрудников

концепциями руководства. Исследователи предполагают, что адекватный стиль

руководства определяется оценкой менеджером текущей ситуации как

благоприятной, неблагоприятной или промежуточной. По мере развития

ситуации изменяются и требования к лидерству.

Ф. Фидлер показывает, что эффективность руководителя определяется

взаимодействием стиля ориентации работника и трех дополнительных

переменных, а именно подчиненных, рабочей задачи и организации, т.е.

отношениями руководитель – члены организации, структурой

производственного задания и властными полномочиями лидера.

8.3.2 Модель ситуационного руководства П. Герси и К. Бланчарда

Интересную модель ситуационного руководства (или жизненного

цикла) предложили Пол Герси и Кеннет Бланчард. Авторы концепции

63

высказывают предположение, что наиболее важным фактором эффективности

стиля руководства является уровень развития (зрелости) подчиненных

менеджера. Под уровнем развития сотрудников подразумевалось необходимое

для выполнения рабочей задачи сочетание квалификации работников и их

мотивации к труду (уровень вовлеченности в процесс труда). В качестве

критериев оценки уровня развития обычно выступают компетентность

сотрудника, его квалификация, способности, готовность принять на себя

ответственность и предрасположенность к самостоятельному труду. Анализируя

различные сочетания ориентации на лидерство и поддержку (известных как

ориентация на рабочие задачи и на взаимоотношения), П. Герси и К. Бланчард

выделяют такие стили руководства как: приказной, тренировочный,

поддерживающий и стиль делегирования, соответствующие уровням развития

работников, предполагая, что стиль руководства должен изменяться в

зависимости от ситуации (таблица 8.1).

Таблица 8.1 – Рекомендации для руководства на различных уровнях

развития сотрудников

Уровень развития сотрудника Рекомендуемый стиль

1. Низкая квалификация,

ограниченные способности

Приказания

(директивный, слабая поддержка)

2. Низкая квалификация,

большие способности

Внушения/тренировки

(директивный, поддерживающий)

3. Высокая квалификация,

низкие способности

Участие/поддержка

(поддерживающий, «мягкое» руководство)

4. Высокая квалификация,

большие способности

Делегирование

(«мягкое» руководство, «мягкая» поддержка)

8.3.3 Модель руководства «путь – цель»

В основе предложенной Мартином Эвансом и развитой Робертом Хаусом

модели «путь – цель» лежит мотивационная модель ожиданий. Данная модель

утверждает, что основное содержание деятельности руководителя состоит в

использовании структур, обеспечении поддержки и вознаграждения работников,

64

что позволяет создать атмосферу, способствующую достижению целей

организации посредством создания целевой ориентации, а также выбора и

корректировки пути к поставленным целям.

Процесс «путь – цель» представлен _______на рисунке 8.1.

Рисунок 8.1 – Процесс руководства в модели «путь – цель»

У менеджера могут отсутствовать необходимые черты характера, знания и

умения для эффективного руководства. Кроме того, существует вероятность

воздействия на процесс руководства нейтрализаторов, т.е. факторов

ослабляющих попытки руководителя влиять на работников. К ним относятся

физические расстояния, жесткие системы вознаграждения и практика замены

руководителя кем-то из подчиненных.

Для возрастания влияния менеджеров на работников используют

усилители руководства – повышение статуса менеджера, материальное

стимулирование, успешное разрешение кризисов.

Использование в одной и той же ситуации нейтрализаторов или

усилителей руководства приводит к противоположным результатам.

Определение

руководителем нужд и

потребностей

работников

Постановка

целей

Задание руководителем

взаимосвязи

вознаграждения и целей

Обеспечение руководителем

поддержки работникам на пути

к поставленным целям

Работники удовлетворены

процессом труда, мотивированы,

одобряют действия руководителя

Высокие результаты

выполнения рабочих заданий

Повышается уровень готовности к

достижению целей, как

сотрудников, так и организации

65

Контрольные вопросы по главе 8

1. Какова природа руководства? Расскажите о различиях между

управлением и лидерством?

2. Как формируется у менеджера «предпочитаемый стиль руководства»?

Осветите поведенческие подходы к стилям руководства.

3. Какие из подходов к руководству основываются на анализе

управленческой ситуации и определении ее ключевых моментов?

4. Что подразумевается под «уровнем развития» сотрудников? Как

изменяется управление в зависимости от него?

5. Что говорит модель «путь – цель» относительно основного содержания

деятельности руководителя организации?

6. «Для того, чтобы быть хорошим руководителем, менеджер должен

научиться подчиняться». Согласны ли вы с этим утверждением?

66