Принципы формирования команды проекта
При организации работы над проектом, менеджеру необходимо решить, в первую очередь, три главные задачи:
как организовать людей;
как организовать сам процесс проектирования;
как должно быть устроено приложение.
Зарубежный ученый Астро Софт в своей практике использует те принципы и модели, которые предлагает фирма Microsoft своим партнерам в Microsoft Solution Framework (MSF)19.
В соответствии с рекомендациями MSF в команде проекта выделяются 6 ролевых функций, которые представлены на Рис.3:
Рис. 3. Модель ролевых функций в команде проекта.20
Функции, выполняемые каждым звеном команды можно разделить на следующие основные:
управление продуктом;
управление программой;
разработка;
тестирование;
обучение пользователей;
логистика.
Для каждой роли четко определены задачи, обязанности и требуемые профессиональные навыки и личностная компетентность каждого конкретного сотрудника организации.
Выполнение такой функции как Управление продуктом, как правило, ложится на плечи бизнес-аналитиков или представителей заказчика. Во всяком случае, это должны быть люди, хорошо знакомые с бизнес-процессами в организации-заказчике, т.к. их основная задача - определить место разрабатываемого программного обеспечения в бизнес-процессах организации, цели и задачи проекта, приоритеты внедрения, сформулировать требования и ожидания пользователей. Менеджер продукта обеспечивает взаимодействие с руководством заказчика, несет ответственность за то, что цели и задачи проекта, а также требования и ожидания пользователей однозначно понимаются всеми ролями и что функциональные спецификации проекта отвечают требованиям пользователей и приоритетам бизнеса. Чтобы справиться со своей ролью этот человек должен быть знаком с современными информационными технологиями, хорошо ориентироваться в бизнесе и иметь хорошие организаторские способности.
Управление программой осуществляют постановщики задачи. Их основная цель разработать функциональные спецификации проекта. Руководитель этой группы Менеджер программы является одновременно руководителем проекта, поскольку это ключевая организационная и координирующая роль. Он выполняет общее планирование проекта и координирует действия всех ролей в ходе выполнения проекта. Он отвечает за содержание функциональных спецификаций и отслеживает их изменения в течение всего периода работы над проектом. Он несет ответственность за выполнение проекта в запланированные сроки, следит за применением рекомендаций MSF и стандартов. Очевидно, что основное, что требуется от этого человека – это организаторские способности, глубокое знание методологии выполнения проектов.
Разработчики – это программисты, которые создают необходимые программные модули. Руководитель группы Менеджер разработки руководит процессами создания архитектуры проекта, детального проектирования и созданием программных модулей. Поскольку создание приложений в архитектуре клиент-сервер требует знаний во многих областях: языки программирования, сети, коммуникации, управление базами данных, это должна быть группа высококвалифицированных специалистов по каждой из описанных областей21.
Группа тестирования должна обеспечить независимую проверку проекта на соответствие функциональным спецификациям. Менеджер по тестированию разрабатывает стратегию и план тестирования и обеспечивает выполнение всех необходимых тестов. От менеджера по тестированию требуется знание технологий и средств тестирования программных продуктов, методики создания тестовых примеров. Как правило, это профессиональные программисты. Члены группы, выполняющие непосредственную прогонку тестов и регистрирующие результаты, могут не иметь профессиональных знаний в области создания программного обеспечения. От них требуется четкость и аккуратность в регистрации проблем.
Группа обучения обеспечивает подготовку всей необходимой документации как в бумажном, так и в электронном виде, т.е. создает систему подсказок, инструкции пользователей. Они также обеспечивают обучение специалистов технических служб заказчика, которые, в свою очередь, обучают конечных пользователей. Менеджер по обучению разрабатывает план обучения и контролирует процессы создания документации и обучения. Для успешного выполнения своих обязанностей члены этой группы должны уметь работать с инструментальными средствами создания печатной и онлайновой информации, понимать требования пользователя и бизнеса, обладать педогогическими способностями.
Логистики подготавливают и поддерживают необходимую среду для разработки и тестирования разрабатываемого продукта, а также обеспечивают плавную передачу выпускаемой системы службам технической поддержки заказчика. Чтобы успешно справиться со своими обязанностями, они должны хорошо знать инфраструктуру организации заказчика, иметь хорошие коммуникационные способности.
Очевидно, что количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом. Лидеры (менеджеры) групп составляют команду управления проектом. Лидеры групп – это руководители, координаторы усилий всех членов группы, члены группы – непосредственные исполнители, которые имеют возможность концентрироваться на конкретной работе22.
Это очень важно, т.к. роли продуманы таким образом, что все главные сферы проекта оказываются в зоне внимания на протяжении всего процесса. Каждый член команды представляет интересы своей роли на всех стадиях при любых согласованиях проекта. Известно, что изменения в приоритетах разработки могут сильно повлиять на тестирование, обучение или внедрение. С другой стороны, очень часто проблемы тестирования, обучения пользователей и внедрения не поднимаются до самой последней стадии проекта, и усилия по их разрешению в этом случае много больше, чем если бы они были подняты раньше.
Для эффективной работы команды требуется соблюдение следующих условий:
ясное и четкое понимание каждым членом команды своей роли, что позволяет каждому выполнять свои задачи, не пересекаясь с работой других;
спецификация проекта и график работ согласованы со всеми членами команды;
члены команды хорошо взаимодействуют друг с другом и испытывают взаимное уважение к профессиональным качествам друг друга;
все члены команды имеют четкое представление о модели процесса, которая будет использоваться в ходе выполнения проекта;
каждый член команды должен основательно знать все аспекты плана проекта.
Формирование команды начинается, как только принято решение о выполнении проекта или предпроектных исследований и заканчивается тогда, когда созданы функциональные спецификации проекта и становится возможным оценить сроки его выполнения и профессиональные требования к специалистам.
В управленческой практике можно выделить три основные модели формирования команды проекта:
1. Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой. Эта модель выбирается для ограниченных по времени и ресурсам проектов. Руководство предприятия назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников. При этом руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по основной должности и по совместительству руководит проектной командой. Ему предоставляются права по доступу к необходимой информации и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта. Проблемы при использовании такой модели могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в малой степени может влиять на сотрудников из других подразделений из-за приоритета их подчинения линейным руководителям подразделений. Повышенная нагрузка из-за работы над проектом и по основной должности может приводить к небрежностям по проектным заданиям.
2. «Предприятие в предприятии» (классическая модель). Эта модель выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед отношениями подчинения руководителям традиционных подразделений. Проект курируется непосредственно руководством, а руководитель и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.
3. Смешанные формы. Чаще всего такая модель используется на средних предприятиях, исполняющих проекты. При этом, как правило, для руководства проектом подбирается опытный руководитель проекта (возможно – извне) и, в зависимости от проекта, привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой (под отдельные задачи могут быть привлечены также специалисты извне на время выполнения конкретной задачи). Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства предприятия.
Еще один вариант – назначение координатором проекта одного из высших руководителей компании. При этом для оперативной работы по проекту ему обычно выделяется молодой и перспективный сотрудник, который в дальнейшем может возглавить направление, связанное с проектом.
Место и роль команд в проекте определяется целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью. Состав и функции команды управления проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях ее состав должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей.
Культура команды менеджмента проекта различного типа в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, организационную и профессиональную. По степени вовлеченности в проект в команде можно выделить три группы участников:
основная группа – специалисты, непосредственно работающие над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом и знающие каждого члена группы;
вторичная группа – более обширная, чем основная, объединяет специалистов и организации, оказывающие содействие членам основной группы, но не участвующие напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;
вспомогательная (третичная) группа – люди, оказывающие влияние на членов основной и вторичной групп и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.
В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей.
Во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается и чаще всего далее уже не собирается в таком составе.
Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды 1,5–2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников23.
Выводы по первой главе:
В первой главе основное внимание автора было сосредоточено на теоретическом аспекте формирования команды проекта.
Уже на начальном этапе исследования стало понятно, насколько широкими и многогранными являются подходы отечественных и зарубежных ученых к данной проблеме.
В ходе первого этапа исследования был изучен понятийный аппарат по вопросам формирования и развития команды проекта. Выявлены ключевые принципы, алгоритмы и методы, которые необходимо применять управленцу на всех этапах реализации проекта.
Особо важным стал факт, что потенциал команды единомышленников не является простой суммой потенциалов каждого ее члена.
Принципиальное отличие командной формы работы - появление так называемого синергического эффекта. Синергия (от греч. Sуnergeia - сотрудничество, содружество) – это превышение, преумножение общего результата действий членов команды, когда результат выше, чем сумма вклада отдельных членов команды. Естественно, это происходит только в том случае, если всех членов команды удерживает вместе не только (и не столько) материальный стимул или интерес.
Именно поэтому в рамках системы управления персоналом настолько важно грамотно подходить к созданию проектной команды на всех этапах жизни проекта.
Огромную часть работы можно переложить на плечи компьютеров и других современных приборов, но любые вопросы, касающиеся реализации идей, поиска альтернатив и выбора вариантов решения в любом случае возлагаются на самый ценный ресурс любой компании – ее персонал.
Таким образом, основным выводом, сделанным в ходе первого этапа исследовательской работы, стал вывод о том, что процесс формирования команды является одним из основных моментов в развитии любой компании. Тесное взаимодействие целей, задач и заложенных на его реализацию ресурсов будет совершенно бесполезно без грамотно подобранного коллектива сотрудников, готовых приложить все усилия для их реализации на практике.