Команда проекта.

Должность сотрудника	Обязанности сотрудника
Менеджер проекта	Формирует цели проекта. Координирует работу всей команды.
Администратор проекта	Руководство деятельностью команды проекта, обеспечение команды необходимой информацией и оборудованием.
Менеджер по коммуникациям	Целесообразное и эффективное осуществление взаимодействия членов команды, поддержка работы виртуального офиса проекта.
Менеджер по персоналу	Привлечение, обучение, мотивация, контроль персонала.
Менеджер по качеству	Отвечает за качество работ по проекту.
Администратор контрактов	Ответственный за заключение, выполнение и завершение контрактов.
Инженер проекта	Контроль технической целостности проекта, разработка планов и контроль использования ресурсов проекта.
Менеджер по финансам	Контроль финансирования проекта, оценка стоимостных показателей.
Менеджер по закупкам и поставкам	Выбор ресурсов и поставщиков. Организация поставок ресурсов, контроль качества ресурсов.

Менеджер по работе с персоналом – очень ответственный и внимательный сотрудник. В компании работает почти с самого основания, до этого работала на аналогичной позиции в сети «Седьмой континент». В компетенции входит подбор сотрудников для розничной сети и других служб (логистика, административная служба, служба поддержки, бухгалтерия и финансы и др.). На время реализации проекта освобождается от повседневной работы, так как занимается поиском персонала для новых салонов. Повседневную работу делает ее заместитель и весь отдел в целом, изредка обращаясь за консультацией к руководителю, дабы не отвлекать от работ над проектом. От работы данного члена команды зависит то, кто будет представлять Appleв глазах потребителей. При отборе кандидата на должность управляющего новым магазином принимают участие руководитель филиальной сети и руководитель отдела развития. Организуется видеоконференция и происходит интервью с кандидатом.

Администратор контрактов выступает в проекте в качестве менеджера по административной части. Занимается взаимодействием с инженерами Apple, устанавливающими торговое оборудование. Составляет схему помещения (пример на рис 16.), заказывает оборудование для магазинов. От работы этого специалиста зависит внутренне оформление магазинов, так называемая особая атмосфераApple. На некоторых объектах выполнял работу проектировщика (Омск, Уфа, Челябинск) по заключению договоров и необходимой документации в связи с загруженностью проектировщика. К личным качествам данного члена команды можно отнести внимательность, коммуникабельность, активность, адаптивность. Этот член команды совершил по проекту больше всех перелетов, так как непосредственно участвовал в открытии всех объектов.

Рисунок 16. План помещения фирменного магазина Apple.

Инженер проекта отвечает за то, чтобы в магазинах было установлено соединение с интернетом, работали все необходимые программы (1С, DOL, офис, платежная система и др.). Работа данного члена команды так же требует выезда на объекты непосредственно. Менеджер по коммуникациям проекта создает все необходимые условия для работы коллектива магазина. Специалист высокого класса. Во время выполнения работ над проектом повседневные функции руководителя ИТ – отдела выполняет его заместитель, системный администратор и специалисты ИТ – отдела.

Менеджер по коммуникациям выступает в проекте в качестве менеджера по маркетингу. Так же данная кандидатура была отобрана на конкурсной основе. От работы этого специалиста зависит информированность об открытии магазинов населения городов, где собираются открывать магазины. Отдел маркетинга был создан в компании не давно, так как вся реклама проходит через подрядные организации и активных рекламных компаний до середины 2016 года в компании не проводилось. В работах по проекту уделялось достаточно большое внимание маркетинговым компаниям, так как для жителей городов – объектов развития хотелось сделать открытие магазинов серьезным событием. Приглашались знаменитые жители городов, кабельное телевидение, печатались статьи в местных газетах, приглашались музыканты и устраивались фуршеты. Работы контролировал непосредственно менеджер по коммуникациям проекта. На время участия в проекте его функции исполнял заместитель.

Финансовым обеспечением работ занимался заместитель руководителя отдела финансов. Был отобран в команду проекта на конкурсной основе. В задачи менеджера по финансам проекта входило выделение средств на выполнение работ и контроль денежных потоков. Так как проект скоростной, главной задачей менеджера по финансам проекта является целесообразное и своевременное расходование денежных средств.

В роли менеджера по закупкам и поставкам выступал руководитель отдела логистики. В функции менеджера по логистике входило налаживание поставок товара в объекты открытия, анализ потребностей в товаре объектов открытия. От работы данного руководителя зависит достаточно многое. От того получил ли магазин товар вовремя и в нужном количестве зависит работают ли капиталы компании или простаивают.

Последним членом команды является координатор работ. Единственный участник проекта, выбираемый заново на каждый объект. В качестве координатора выступает опытный сотрудник розничной сети, хорошо владеющий техническими знаниями в области продукции Appleи являющийся лидером в своем трудовом коллективе (лидер продаж, неформальный лидер). Выбирался для каждого объекта на конкурсной основе. Для данного члена команды это была возможность лишний раз зарекомендовать себя руководству компании в качестве квалифицированного сотрудника, способного решать высокие задачи, так и получить дополнительную командировочную премию. В функциональные обязанности координатора проекта входило обучение технике и стандартам обслуживания коллектива нового магазина. Координатор обучал, устраивал аттестации сотрудников. Координатор оставался в магазине после открытия для налаживания торгового процесса до состояния автоматизма.

Так выглядит состав команды данного проекта. Из особенностей данной работы данной команды следует выделить:

1. Все члены команды (кроме координатора) являются постоянными участниками проекта и освобождаются от своих повседневных обязанностей на время реализации проекта.

2. Все члены команды – руководители и специалисты в своих областях

3. Руководство и принятие управленческого решения, которое может внести серьезные коррективы в ход календарных работ – привилегия проект – менеджера или его заместителя.

4. Для команды проекта существует четкая иерархия, система управления бюрократическая.

5. В реализации работ акцент поставлен на качество и скорость, что присуще и продукции, реализуемой компанией.

По завершению работ над проектом члены команды проекта возвращаются в свои отделы к повседневной работе.

Эффективное управление персоналом — это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают персонал управления проектом (команду менеджеров) как главный фактор успеха реализации проекта.

Одна из наиболее важных задач менеджера – постоянно изменять приоритеты ресурсов в нужной точке в нужное время. Менеджер должен держать руку на пульсе при управлении командой, чтобы в нужный момент, не раньше и не позже, принять решение по отношению к конкретному человеку, вопросу и т.д. Выделяют 4 подхода при управлении командой²⁸:

1. целеполагающий

2. межличностный (улучшение отношений в команде)

3. ролевой

4. проблемно-ориентированный

Менеджер должен выбрать метод контроля и донести эту информацию до команды. Основные методы контроля²⁹:

• простой (в моменты завершения задачи)

• детальный (в промежуточных состояниях)

• 50/50 (при расходовании 50% бюджета)

• по вехам (для длительных работ)

Оценка исполнения проекта помогает определить промежуточные и финальные успехи или неудачи, и своевременно наградить или, наоборот, принять меры для минимизации ущерба.

«Желательно, чтобы критерии оценки были описаны в измеряемой форме»³⁰. Можно выделить такие типы критериев:

• вовремя, в рамках бюджета и необходимым качеством

• критерии заказчика/пользователя

• выгоды для участников проекта

Считается, что «оптимальный период отчётности – одна неделя».

«Конфликты – это источники развития, без которых не может быть продвижения вперёд»³¹.

Как и в обычном отделе компании, в команде проекта и за её пределами будут возникать конфликты. «Работая над разрешением конфликта, следует напомнить участникам о целях проекта»³².

Для менеджера важно преобразовывать любой конфликт в конструктивный, т.е. тот, который позволит при его решении задействовать творческий подход участников и из конфликта интересов создать новое элегантное решение, открывающее новые возможности.

«Как человек воспринимает и интерпретирует конфликтный эпизод часто более важно, чем природа самого конфликта»³³. Из психологии нам известно, что люди наиболее склонны запоминать те события, которые сопряжены с переживанием сильных эмоций. В связи с этим, при разрешении конфликта менеджер должен помочь участникам перейти в состояние здравого ума и минимума негативных эмоций. А при положительном решении конфликта для обеих сторон усилить влияние положительных эмоций. Тогда, скорее всего, участники будут иметь позитивные воспоминания о проблеме и её решении. В этом случае, наличие конфликта даже предпочтительнее, чем его отсутствие, т.к. это положительно скажется на дальнейшей работе участников конфликта. Есть несколько вариантов предотвращения конфликтных ситуаций:

• Направление процесса команды так, чтобы в его основе постоянно оставались цели.

• Поощрение обмена различными идеями и мнениями, направление команды на достижение общего согласия.

• Демонстрация членам команды, что вариант, при котором они ставят интересы команды выше своих собственных, благоприятно сказывается на их карьерном росте.

• Использование систем вознаграждения, при которых командные результаты ценятся больше, чем индивидуальные.

Конфликты можно подразделить на горизонтальные (между сотрудниками, не находящимися в подчинении друг другу), вертикальные (между людьми, которые находятся в подчинении друг другу), смешанные (в которых участвуют и те и другие). Выделяют следующие типы конфликтов:

• внутриличностный;

• межличностный;

• между личностью и группой;

• между группами.

Причины конфликтов. В основном, конфликты вызывают три группы причин, обусловленных:

• трудовым процессом;

• психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т. д.);

• личностными особенностями членов группы (наличие или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т. д.).

Наличие навыков межличностного общения играет критическую роль для менеджера проекта. Возникающие при коммуникации чувства и отношение лишь на 7% зависят от вербальной составляющей³⁴.

Менеджер проекта большую часть своего времени проводит в общении с людьми, в том числе с членами команды. Правильное применение навыков межличностного общения приносит дополнительную пользу как для всей команды, так и для отдельных её членов. PMBOK приводит такие наиболее часто используемые менеджером проекта навыки:

• лидерство

• влияние

• результативное принятие решений

• коммуникационные навыки

• эмоциональный интеллект

• разрешение конфликтов

• переговоры

• укрепление команды

• организация групповой работы

После завершения проекта оценивается эффективность команды проекта. Оценка эффективности – деятельность, включающая в себя отбор системы показателей эффективности, разработку динамических нормативов и процедур оценки эффективности и сравнения фактического состояния эффективности с требованиями этих нормативов.

Задача оценки эффективности состоит в формировании индивидуальной системы показателей – для данной команды и для данного этапа ее развития в конкретной внешней среде. Эффективность управленческо – проектной деятельности выражает полезность ее результатов с точки зрения удовлетворений потребностей социума.