Матрица ответственности по проекту27

Работы проекта	Роли
	Менеджер проекта	Администратор проекта	Менеджер по качеству	Менеджер по персоналу	Менеджер по коммуникациям	Администратор контрактов	Инженер проекта	Менеджер по финансам	Менеджер по закупкам и поставкам
Подбор здания	О	И					К	С
Завоз и монтаж оборудования	Н	О	К				И	С	С
Рекламные мероприятия	К	К			О,И			С
Подбор персонала		К	Н	О, И			К	С
Завоз ПК и мониторов, установка и настройка ПО	Н	С	О			К	И		И
Заключение договоров и оформление необходимой документации	Н	С	Н		К	И		О	И
Обучение персонала		И	К	О,И		К	И	К	К
Завоз товара и расстановка по витринам и стеллажам		Н	К				И	С	о,И

И – исполнитель; О – отвественный; К – консультант; Н – наблюдатель;

С – согласование.

Для успешной реализации проекта первостепенное значение имеет эффективная команда проекта, возглавляемая проект-менеджером, от профессиональных, организационных и личностных качеств которого в первую очередь зависит результат управления проектом. Команда проекта представляет собой специфическую организационную структуру, формируемую на время жизненного цикла проекта. Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.

На основании изученных определений и проанализировав основные принципы в качестве практического способа реализации проекта нами предлагается алгоритм по формированию эффективной команды проекта.

В главе 1 мы описали теоретический подход к формированию команды, применим его на примере рассматриваемого проекта.

Начнем с процесса командообразования. На этой стадии предлагается процедура исследования межличностных отношений в подразделениях, в рамках которых планируется создать команды. Речь может идти и об отношениях между сотрудниками различных подразделений, но которых планируется «свести» в одну команду. Использую способы определения уровня коммуникативных и организаторских способностей членов команды, а также выявления потенциальных лидеров.

После определения менеджера проекта следует приступить к комплектованию команд. Команда формируется вокруг лидера, поэтому в процессе отбора кандидатов в команду участвует менеджер проекта. При этом следует придерживаться следующих, предлагаемых нами на основе изученного опыта, рекомендаций:

Для снижения вероятности возникновения дисфункциональных конфликтов необходимо стараться, чтобы в команды входили люди с близкими нормами поведения для этого можно использовать тесты позволяющие диагностировать межличностных отношений.

Необходимо помнить, что наличие нескольких лидеров (или людей, привыкших лидировать в своих коллективах), особенно на начальных этапах развития команды, нарушают эффективную деятельность команд, способствует порождению межличностных, а иногда и межгрупповых конфликтов.

Рекомендуется, чтобы команда состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены команды имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов.

На следующем этапе, в процессе своего развития команда проекта решает проблемы связанные с реализацией поставленных задач и внедрением предложений по эффективному развитию проекта в целом, в виде составления календарных графиков и сетевых диаграмм. На этом этапе перепроектируются рабочие процессы, создаются основы обратной связи с потребителями. Менеджер команды контролирует практически весь преобразовательный процесс, помогает в достижении поставленных задач и в разрешении возникающих проблем, координируют усилия команды, содействует в установлении связей с внешней средой (поставщиками, потребителями и т.д.).

Именно сейчас появляется необходимость внедрения системы стимулирования. Что в свою очередь вызывает ответную реакцию у членов команды в виде гордости за свою работу. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за влияние, дискутируют о направлениях развития.

Если же лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пересечь конфликт, это может привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Начинается процесс перераспределения функций, ответственности и полномочий. После начального энтузиазма наступает стадия некоторого беспорядка, неопределенности. На этой стадии процесс перехода к рабочим командам встречает обычно наиболее сильное сопротивление со стороны оппозиции преобразованиям, велика и вероятность конфликтов внутри команды.

На третьем этапе происходит нормирование команды. Группа начинает движение к общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил и групповые нормы. На этой стадии менеджер команды должен гарантировать, что установленные нормы способствуют эффективной работе команды. Каждый член исполняет несколько функциональных ролей. Лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Мастерство построения команды состоит в продвижении процесса сплочения команды. В согласовании стремлений каждого члена команды с учетом общих целей и интересов. Команда обеспокоена существующим уровнем продуктивности и эффективности и потенциальными возможностями. Для того чтобы группа оставалась гармоничной и сплоченной, лучше награждать команду, а не отдельных ее членов. Выбор одного члена из команды для похвалы может способствовать соперничеству и враждебности. Поэтому системы оплаты, связанные с производительностью труда, иногда неожиданно приводят к обратным результатам, что оказывает разрушительное воздействие на коллективный дух работы команды, важно оценить работу команды как результат усилий команды в целом. Необходимые качества для построения команды на этом этапе включают в себя: одобрение, оценку, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.

Заключительным этапом является трансформация команды. К сожалению, но рано или поздно расформировываются самые успешные команды. Для лидера команды важно всякий раз представлять неопределенности, возникающие перед членами команды, по мере того как они переходят к новым задачам. Они нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали работу, что они узнали и смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды могут испытывать некоторые сожаления, если их знания и опыт внутри команды принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов команды к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.

На конкурсной основе создается команда проекта. В команду входят руководители отделов, так как имеют неоценимый опыт и высокую квалификацию, необходимую для реализации работ по проекту. Состав команды проекта представлен на рис. 15.

Рисунок 15. Состав команды проекта.

В таблице 6 приведена команда проекта необходимая для нормального функционирования.

Из рисунка четко видна иерархия. Контролирует проект руководитель филиальной сети. Руководитель отдела развития (администратор проекта) отвечает за составление календарного плана, за целостность и координацию работы всех членов команды. Фактически является заместителем проект – менеджера. Можно сказать, что это два главных генератора идей данного проекта, без ведома которых не проходит ни одно управленческое решение. Администратор так же занимается подбором торговых помещений и оформлением необходимой документации.

Таблица 6