2

работы. Такая система должна быть конкретной, четко определять трудовые обязанности и объективно оценивать работников. Более того,

стимулирование и поощрение работников за качественный труд позволит снизить уровень их сопротивления внедрению КСУП в компанию.

Интерпретация результатов исследования и обзор существующих в компании проблем.

Всего в опросе прияли участие 17 работников, из которых – все женщины. Средний возраст респондентов составляет приблизительно 39 лет.

Все сотрудники являются достаточно копытными в своей сфере, поскольку средний стаж работы в целом оказался примерно равен 10 годам, а средняя продолжительность работы в компании «Х» равна 2,7 года.

В целом, ответы респондентов распределились таким образом:

Около 35% опрошенных положительно относятся к нововведениям,

которые приняты в компании, и отметили ответы «Положительно» и «Скорее положительно». Это свидетельствует о том, что чуть больше трети сотрудников, непосредственно участвующих в проектной деятельности осознают, что внедрение корпоративной системы управления проектами поможет оптимизировать деятельность компании. Однако большее число респондентов относится к изменениям нейтрально или даже негативно, что способствует сопротивлению сотрудников относительно использования новых методов работы. Следует отметить, что около 40% респондентов

51

признали, что изменения в деятельности компании действительно были необходимы.

Рисунок 15. Отношение сотрудников компании «Х» к принятым нововведениям.

Если говорить о поощрении за использование новой практики, то 76%

опрошенных считают, что компания не стимулирует их обучаться новым знаниям и использованию новых методик работы.

Поощряют ли сотрудников за использование новой практики?

Избегательный

52

Рисунок 16. Диаграмма с ответами респондентов на вопрос о поощрении за применение новой практики в работе.

Более того, 100% опрошенных утверждают, в компании нет практики дополнительных выплат, или премий за успешное исполнение проекта, а

существуют исключительно выплаты за переработку или достижение плановых показателей. Это также позволяет сделать вывод, что компания не заинтересована в денежном стимулировании сотрудников для их более эффективной работы.

Из предложенных потенциальных проблем, которые существуют в компании, большее количество баллов набрал вариант ответа о не соблюдении сроков, отведенных на выполнение работ. Вторым по количеству баллов был вариант о неэффективных каналах коммуникации между сотрудниками и между разными отделами. В пояснениях к вопросу также были описаны и другие проблемы: «очень маленькое помещение, из-за чего некомфортно работать», «беспорядок в цеху, горы тканей, лекал». Третьей важной проблемой по мнению сотрудников является нехватка ресурсов: «не хватает рабочих рук, поэтому иногда сидим до глубокой ночи», «не справляемся с таким объемом работы».

53

Рисунок 16. Основные проблемы в компании «Х» по мнению сотрудников

.

Всего 29% ответивших считают, что внедрение корпоративной системы управления проектами действительно повысит эффективность компании. Из них 60% полагают, что повышение эффективности произойдет в результате того, что вся работа компании станет более организованной и слаженной, а

оставшиеся 40% - потому что будут более детально определены зоны ответственности и сроки выполнения работ. Важно ответить, что более 60%

респондентов не считают внедрение КСУП эффективным для компании.

54

6%

Избегательный

Рисунок 17. Ответы респондентов на вопрос «Считаете ли Вы, что внедрение корпоративной системы управления проектами повысит эффективность

компании?».

В рамках опроса выяснилось, что около 59% сотрудников имеют инструментальный тип мотивации, 23% сотрудников имеют патриотический тип мотивации, а оставшиеся 18% между собой делят примерно в равных пропорциях сотрудники с профессиональной, хозяйской или избегательной мотивацией.

55

Типы мотивации сотрдников

6%

6%

Избегательный

Рисунок 18. Типы мотивации сотрудников компании «Х».

Если говорить о том, как люди описывают случившиеся в компании изменения, то все около 30% опрошенных описывают их в положительном ключе. Анализ ответов на открытый вопрос позволил выявить следующую закономерность: большинство работников попросту не понимают, зачем компания вносить какие-либо изменения в структуру своей деятельности.

Среди множества ответов можно выделить определения наподобие «не приносят никакой пользы», «только усложняют работу и увеличивают ее объем», «очень много времени трачу на заполнение таблиц, не успеваю работать». Предположительно, начальство компании просто не позаботилось о том, чтобы довести до сотрудников всю пользу внедрения КСУП и его положительные последствия.

Важно, что большинство респондентов не знают, насколько положительно практики внедрения проектами повлияют на результативность компании. Это также подтверждает то, что руководство компании не

56

позаботилась о том, чтобы сотрудники всецело осознавали что такое управление проектами.

Около 70% опрошенных отметили, что не принимают активного участия в процессе внедрения КСУП и, как следствие не чувствуют свою сопричастность к изменениям, которые происходят в компании.

Исходя из анализа деятельности компании, в ходе данной работы,

выяснилось, что одной из ключевых проблем компании является то, что в проектах зачастую есть четкий срок окончания, однако промежуточные отчетные даты в рамках проекта не выставлены. Как следствие, деятельность компании кажется хаотичной и неорганизованной, многие важные работы начинают исполняться только в последний момент, за несколько дней до назначенного срока. В результате чего – работники, перерабатывают,

выгорают. Более того, это увеличивает бюджет на исполнения проекта,

поскольку переработки должны быть оплачены.

В компании не происходит анализ предыдущих проектов, поскольку при создании каждой сезонной коллекции возникают одни и те же проблемы.

Исходя из результатов проведенного опроса, можно заметить, что только треть сотрудников поддерживает внедрение КСУП, в то время как большинство работников оказывают сопротивление, которое значительно тормозит внедрение системы.

Сотрудники искренне полагают, что им это «не нужно» и «не применимо к деятельности компании». Они сопротивляются введению методологии, поскольку считают, что «то, что у нас имеется, и так работает хорошо» или что методология подразумевает «строгие политики и процедуры», в то время как она носит скорее рекомендательный характер.

57

В рамках определения уровня зрелости компании «Х» было отмечено,

что компания не выделяет отдельные часы на обучение основным принципам управления проектами, нет систематизированного обучения.

По результатам опроса легко заметить, что в компании отсутствует система поощрений сотрудников как за успешной исполнение проекта, так и за использование КСУП.

Большинство проблем, перечисленных выше, могут быть последствиями низкой мотивации персонала. Людям не объяснили, что происходит и зачем им надо использовать новую систему работы, и как следствие – они оказывают сопротивление происходящим в компании изменениям.

Рекомендации по решению имеющихся в компании «Х» проблем.

Чтобы снизить сопротивление персонала и повысить его мотивацию для эффективной реализации внедрения КСУП компании необходимо прибегнуть к модели, предложенной Джоном Коттером. Модель состоит из 8 шагов и представляет из себя четкую последовательность действий и способов проверки их выполнения для контроля хода реализаций изменений в компании и их итоговых результатов:

Шаг 1: осознание необходимость изменений, в случае с приведенной компанией – необходимости внедрения системы управления проектами.

Изначально следует добиться того, что все сотрудники понимают важность и

58

безотлагательность наступающих изменений, чего на данный момент не происходит в компании «Х».

Шаг 2: формирование группы поддержки. В компании необходимо создать проектную команду, в которую войдут основные вдохновители и исполнители работ по реализации изменений и их продвижения среди остальных сотрудников. В целом, по результатам опроса как раз видно, что в компании существуют сотрудники, которые положительно оценивают внедрение КСУП и считают ее эффективной. Как раз из этих сотрудников компании и необходимо сформировать группу поддержки изменений.

Шаг 3: постановка целей. Для успешной реализации изменений следует формировать общее видение итогового результата и целей, а так же понимания как этого всего достичь. Дж. Коттер выдвигает идею, что если в течение пяти минут член команды поддержки не может объяснить концепцию и основные преимущества от реализации изменения, или хотя бы заинтересовать не вовлечённого в изменения сотрудника, то компании необходимо задержаться на данном шаге и переосмыслить видение изменения. В компании «Х» достаточно явно видно, что сотрудники не понимают и не видят преимуществ внедрения КСУП. Соответственно, руководству компании следует обратить особое внимание на то, чтобы доходчиво объяснить сотрудникам достоинства внедрения этих изменений.

Шаг 4: информирование. Компании необходимо поставить в известность об изменениях всех сотрудников, пропагандировать изменения. В

компании изменения распространяются на всех сотрудников, соответственно,

чем раньше и чаще работники будут получать полную информацию об изменениях, тем ниже окажется уровень сопротивления в дальнейшем.

59

Шаг 5: устранение преград. Команда поддержки изменений должна приложить максимум усилий для своевременного решения всех возникающих трудностей на ранних стадиях их возникновения. На данном шаге очень важна поддержка руководства, которое готово оказывать помощь в решении проблем. Так, руководство компании «Х», должно выделять необходимые ресурсы, при нехватке собственных и улучшить условия труда в швейном цеху.

Шаг 6: мотивация. Руководству необходимо стимулировать и поощрять сотрудников в их стремлении добиться общих целей изменения. Для того,

чтобы у сотрудников не происходило выгорание и не падал уровень мотивации, компании «Х» необходимо внедрить технику «быстрых побед».

Для этого необходимо разбить долгий путь к цели на множество маленьких участков с ценным и, главное, осязаемым для сотрудников результатом. Таким образом, постоянные, пусть даже и незначительные, достижения будут создавать у работников ощущение движения и динамики, приближения к цели.

Шаг 7: Закрепление изменений. Сотрудникам необходимо решительно отказаться от старых практик, а руководству – всячески стимулировать применение новой практики. Руководству компании «Х» важно не поддаваться жалобам и критике, а постепенно совершенствовать КСУП в компании,

прислушиваясь к мнениям вовлеченных людей.

Шаг 8: контроль изменений. Последний шаг призван формализовать и упорядочить все предыдущие семь шагов. Достигнув итогового, восьмого,

шага руководству компании необходимо удостовериться, что произведенные изменения входят в привычку, работники осознают их природу и то, что данные изменения необходимо поддерживать.

60