2

аудитории. Если создавать коллекцию не ориентируясь на вкусы потребителей

– это повлечет за собой большие убытки и значительно сократит количество приверженцев марки.

Также процесс управления проектами в некоторых компаниях значительно осложняет мнение дизайнеров, которые полагают, что сам процесс дизайна должен быть оторван от бизнеса, поскольку он слишком творческий. Однако именно вследствие данного мнения зачастую срываются сроки и увеличивается бюджет, отведенный на коллекцию.

Анализ подходов и моделей корпоративной системы управления проектами.

В организациях с различным уровнем зрелости, рано или поздно возникает внедрение единых средств и инструментов управления проектами.

Корпоративная система управления проектами - это комплекс методических,

организационных, информационных и технических средств, позволяющих организовать, поддерживать и повышать эффективность процессов планирования проектного управления в компании (Полковников, 2013).

При построении системы управления проектами необходимо четко определить полномочия менеджера проекта, основные принципы формирования команды проекта, которая, в свою очередь, должна быть согласована и утверждена (Куликов, 2014). Также необходимо разработать и утвердить планы выполнения работ проекта и определить процедуры УП,

включая планирование, организацию исполнения, контроля и управления изменениями, сдачи-приемки результатов.

11

Структура КСУП включает в себя 4 основных компонента:

•Методологию;

•Офис управления проектами (ОУП);

•Информационную систему управления проектами (ИСУП);

•Персонал.

«Методология управления проектами – набор регламентно-нормативной документации по управлению проектами в компании» (Богданов, 2012). То есть, это основные правила и стандарты, ориентируясь на которые происходит управление проектами в организации. На сегодняшний день существует несколько методологий УП, которые считаются базовыми и типовыми.

Наиболее часто используемые из них:

•PMI PMBOK: Основывается на процессном подходе. Включает в себя 5

ключевых этапов управления проектами: инициация, планирование,

исполнение, мониторинг и контроль, завершение, которые разделены еще на 47 процессов(Horner Reich, 2006);

•PRINCE2: Фокусируется на достижении бизнес целей. Является пошаговым алгоритмом управления проектами. Изначально была разработана для ИТ-проектов (Lopes, 2013);

•IPMA: В России получила название «СОВНЕТ». Основана на модели,

состоящей из 3 компонентов: индивидуальные компетенции,

организация, и проекты;

•P2M: Основывается на системном подходе. Сконцентрированные уроки японских компаний с 1980 года, сформировавшие методологию управления ценностью. Акцент на выработку инновации как подхода к Управлению проектами и стейкхолдерами.

12

Офис управления проектами – структура, отвечающая за УП в организации. В целом, ОУП призван решать 2 основные задачи: поддержка и развитие методологии и администрирование и управление проектами. В целом,

каждая организация сама определяет, какие именно функции включает в себя офис управления проектами.

Информационной системой управления проектами является программное обеспечение, внедренное в организации, которое используется для автоматизации проектной деятельности и оптимизации бизнес-процессов.

Основными программными продуктами являются:

•Microsoft Office Project - это комплексное решение по управлению корпоративными проектами, состоящее из семейства программных продуктов.

•Spider Project Professional – пакет УП, созданный с учетом практического опыта, потребностей, особенностей и приоритетов Российского рынка.

•Primavera Project Planner Professional – предназначен для автоматизации процессов УП в соответствии с требованиями PMI (Project Management Institute) и стандартами ISO.

Персонал, который осуществляет управление проектами, играет решающую роль в успехе проекта. Изучение работников в аспекте КСУП происходит по двум направлениям: наличию у них необходимых знаний в сфере УП и системе мотивации. Система мотивации делает возможным сокращение сроков реализации проекта в совокупности с повышением качества и заинтересованности в успехе проекта.

13

Само по себе применение корпоративной системы управления проектами не обязательно приводит к наилучшим результатам. Достижение наилучших результатов в управлении проектами могут обусловить модели зрелого управления проектами. В целом, организационная зрелость компании по управлению проектами определяет степень применения организацией методов и инструментов проектного управления.

В рамках данной работы будет рассмотрено 5 основных моделей оценки зрелости проектного управления, целью которых является измерение достигнутого уровня зрелости и составление рекомендаций на будущее:

1.Project Management Maturity Model Г. Керцнера. Модель состоит из пяти основных уровней зрелости: Общий язык, Общие процессы, Единая методология, Бенчмаркинг, Непрерывное улучшение (Керцнер, 2003).

Основное внимание уделяется стратегическому планированию в УП для достижения устойчивых конкурентных преимуществ бизнеса. Содержит тесты для оценки каждого из уровней зрелости.

2.Berkeley PM Maturity Model – модель представляет собой ряд ступеней отражающих эволюцию процессов УП и оценивает восемь областей знаний, акцентируясь на рекомендациях для перехода с одного уровня на другой. Всего предполагается 5 ступеней (уровней): Бессистемный,

Плановый, Управление на уровне проекта, Управление на корпоративном уровне, Совершенствование (Рассел, 2010). Модель Фокусируется на управлении проектами в стратегическом аспекте. Для оценки уровня зрелости организации используется опросник, который содержит 162 вопроса.

14

3.Capability Maturity Model. Разработана Институтом программного инжиниринга (Software Engineering Institute SEI). Прародитель моделей оценки зрелости. Была создана для оценки зрелости процессов разработки и проектирования программных систем. Целью данной модели являлась разработка методики, которая позволила бы крупным правительственным организациям США выбирать наилучших поставщиков Программного Обеспечения. Всего включает 5 уровней:

Начальные процессы, Повторяющиеся процессы, Определенные процессы, Управляемые процессы, Процессы оптимизации.

4.Project Management Maturity Model, разработанная PM Solutions. Данная модель позволяет измерить уровень зрелости культуры УП в масштабе целой организации и показывает перспективу для перехода на более высокие уровни. Всего предполагается 8 уровней зрелости:

Неосведомленность, Начальные процессы, Базовые процессы,

Повторяющиеся процессы, Передовые процессы, Хорошо определённые процессы, Управляемые процессы, Процессы оптимизации. Основана на

PMI PMBOK. Разработана как руководство для организаций, которые хотят повысить уровень ПУ.

5.Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) – модель,

построенная на взаимосвязи стратегии компании и применении практики управления проектами. Рассматривает понятие зрелости в разрезе объектов УП. Модель основана на трех базовых элементах:

Знание, Оценка и Улучшение. В модели выделены основные

«контрольные точки», используя которые компания может оценить текущее положение в модели зрелости: Не регламентированная стадия,

15

Фундаментальная стадия, Управляемая стадия, Объединенная стадия и Оптимизационная стадия. Определение текущей зрелости и области улучшения происходит с помощью опросника для самостоятельной оценки, который включает 150 вопросов.

Внедрение корпоративной системы управления проектами: риски, факторы успеха, стратегии;

Внедрение корпоративной системы управления необходимо для поддержания процессов управления стратегически важными проектами

(Балашов, 2014). Практический опыт показывает, что успешная реализация проектов в запланированные сроки, в рамках установленного бюджета и в соответствии с техническими спецификациями и требованиями к качеству возможна только в рамках формализованной проектной среды, которая поддерживается ясной и четко определенной методикой управления проектами – в качестве такой среды и рассматривается КСУП.

Риски.

В целом, внедрение КСУП относится к «открытым» проектам

(Полковников, 2006) – это такие проекты, которые достаточно сложно спланировать с высокой степенью точности на первоначальной стадии. То есть процессы планирования и реализации проекта выполняются по этапам,

учитывая достигаемые в ходе работы результаты.

Согласно мнению ряда авторов, наиболее часто возникающими рисками внедрения КСУП являются:

16

•Ошибки целеполагания, как следствие - отсутствие сбалансированного подхода к стратегии внедрения;

•Неадекватные ожидания участников проекта;

•Недостаточность поддержки проекта его ключевыми участниками;

•Ошибки при создании команды проекта;

•Недостаточно учтенных данных: параметры компании, доля проектов в бизнесе, характер проектов;

•Недостаточная квалификация и мотивация персонала;

•Неверно или в принципе не определен уровень зрелости существующей системы управления проектами в компании (Зенкина, 2012);

•Попытки внедрить КСУП в полном объеме за короткое время;

•Внедрение «чужой» методологии, без учета собственного опыта организации (Агафонова, 2013);

•Сопротивление сотрудников, а как следствие – затягивания сроков внедрения или даже отмена внедрения КСУП (Ципес, 2010);

Факторы успеха.

Критические факторы успеха - это критерии, характеристики или условия, которые могут оказать существенное влияние на успешность проекта

(Alias, 2014).

Однако, некоторые исследователи различают успех проекта, который измеряется в сравнении с общими задачами проекта, и успех управления проектом, который измеряется в сравнении с традиционными показателями эффективности, такими как качество, стоимость и время (Austin, 2014).

В качестве основных факторов успеха проекта принято рассматривать как «классические», то есть актуальные для большинства проектов, так и

17

специфические, которые характерны только для проектов по внедрению КСУП

(Полковников, 2006).

Так, «классическими» факторами, например, могут являться:

•Соблюдение сроков и бюджета;

•Поддержка высшего руководства;

•Согласованные цели, видение и результаты проекта;

•Наличие планов: стратегического, реагирования на риски;

•Квалификация и позиционирование менеджера проекта;

•Создание реально работающей проектной команды и ее мотивация.

Всвою очередь, помимо уже названных выше, модель критических факторов успеха проекта, направленного на внедрение КСУП, включает следующие утверждения (Мазур, 2004):

•Создание нормативно-регламентного и методологического обеспечения

(стандарта);

•Учет требований пользователей;

•Достаточная квалификация участников и пользователей проекта;

•Система коммуникаций, контроля и управления изменениями;

•Апробация на пилотном проекте;

•Использование соответствующих информационных технологий.

Учитывая обозначенные критические факторы успеха внедрения КСУП,

мы можем оценить готовность компании к внедрению корпоративной системы управления проектами с учетом рисков, обозначенных выше. Исходя из результатов анализа, компания может выбрать различные стратегии внедрения КСУП.

18

Стратегии внедрения.

Выбор той или иной стратегии реализации обусловлен как спецификой самих проектов компании, так и текущим состоянием развития бизнеса,

готовностью компании к внедрению КСУП, то есть уровнем зрелости компании (Березина, 2016). Конечный результат зависит не только от внедренной КСУП, но и от правильно выбранной стратегии ее внедрения.

В рамках данной работы мы будем рассматривать 4 основных стратегий внедрения КСУП: внедрение КСУП внешней компанией, привлечение экспертов, привлечение руководителя проекта и внедрение собственными силами.