2

Особенности реализации корпоративной системы управления проектами в компании, работающей в сфере моды, на примере компании Х.

Как уже было сказано выше, КСУП состоит из четырех основных элементов: Методологии, Офиса управления проектами (ОУП),

Информационной системы управления проектами (ИСУП) и Персонала.

Соответственно в рамках данного раздела нам необходимо рассмотреть особенности внедрения каждого из приведенных выше элементов.

Методология.

Как уже было отмечено выше, методология подразумевает под собой набор рекомендаций и руководств, согласно которым происходит управление проектами в компании.

На данный момент создание методологии только начинается, поскольку специалист по УП начал работу всего месяц назад. Выбранная специалистом методология основывается на PMBOK, но трансформируется под специфику компании X. Весь процесс управления проектами компании был основан на 5

ключевых этапах: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль и завершение проекта.

В компании практика УП никогда не применялась, весь процесс пошива проходил достаточно хаотично, возможно из-за недостатка формализации данной деятельности. Если конструктора не сдавали свою работу в установленный срок, то соответственно и процесс пошива

41

задерживался, икак следствие, начиналась спешка и ошибки, которые впоследствии приводили к дополнительным расходам.

Для повышения результативности бизнеса необходимо было организовать сам процесс УП и обеспечить его целостность. В качестве примера рассмотрим такой проект как «Создание сезонной коллекции» и

разделим его на 5 основных этапов.

На этапе инициации данного проекта происходила разработка концепции создаваемой коллекции – анализ предыдущих удачных и самых продаваемых моделей, анализ потребностей клиентов и мировых трендов.

Далее дизайнер создавал эскизы, после чего модели рассматривались и утверждались при участии собственника компании, в результате чего принималось решение о создании полноценной коллекции.

В рамках этапа планирования компания определяла календарное планирование всех работ: от создания лекал до пошива пилотного образца.

Также определялся приблизительный бюджет проекта, планирование объема и ассортимента закупаемых тканей, планирование желаемого качества. В

ходе реализации проекта происходило уточнение и более точная детализация планов. Нередко, вследствие непунктуальности работников происходило перепланирование проекта, в особенности это касалось сроков и качества.

Для более детального планирования создавалась таблица с ответственными за каждый из видов работ. В левой части были описаны все модели коллекции,

далее даты поставки такни, даты создания лекал и даты пошива образца, к

которым он уже должен был быть готов. Для заполнения таблицы достоверными данными созывались собрания руководителей: начальника

42

швейного цеха, конструкторов, главного дизайнера и менеджера по закупке тканей.

Основные проблемы в компании начинались на этапе исполнения проекта. До внедрения методологии, зачастую на этапе создания лекал происходили задержки, поскольку для проверки лекал необходимо создать образец из макетной ткани и проверить его посадку, подобная операция могла исполняться по нескольку раз. Далее, лекала передаются в пошив и начинается создание пилотного образца. Также приходилось переделывать лекала повторно, что раздувало бюджет и срывало сроки. Однако, при более четком и детальном планировании данную проблему удалось решить и задержки стали случаться гораздо реже.

На этапе мониторинга и контроля УП происходил сбор данных о выполнении работ проекта, которые вносились в таблицу. В случае, если происходило значительное отставание по срокам, могли быть привлечены дополнительные ресурсы: создание лекал отдавалось на аутсорсинг, для пошива привлекались швеи-надомницы. Так же на данном этапе происходил контроль качества каждого изделия, ответственным за эту работу был начальник швейного цеха, по совместительству и технолог.

По завершению проекта производилась финальная оценка финансовой ситуации, поскольку более четкие ограничения в данном проекте стояли именно по срокам (сроки строго фиксированы). Результатом проекта являлась отшитая коллекция и проведение последующей фотосессии.

Офис управления проектами.

43

На данном этапе развития проектами в компании работает всего 1

сертифицированный специалист по управлению проектами. Поскольку компания является достаточно молодой, у нее нет средств на создание целого подразделения по поддержке и развитию методологии, администрированию и управлению проектами.

Более того, помимо найма дополнительного персонала создание офиса управления проектами также подразумевает некоторые организационные изменения в компании. То есть должен происходить процесс освоения организацией новых моделей поведения и внедрения новых для нее идей.

Организационная структура компании будет подвержена преобразованиям, которые также требуют дополнительных финансовых вложений. Скорее всего с созданием офиса управления проектами компании придется во многом пересмотреть собственную структуру и культуру.

Данные изменения характеризуются высокой степенью риска, поскольку заранее не возможно четко определить все последствия и предопределить успешность этих изменений. Тем более, что компания только осваивает управление проектами и внедрение КСУП.

Если же в дальнейшем компания будет обладать ресурсами для создания ОУП, то ей будет необходимо определить подходящую структуру ОУП: поддерживающий, контролирующий, руководящий. Поскольку выбранная компания работает в творческой сфере, в сфере моды,

предполагаю, что наиболее подходящим вариантом будет являться именно поддерживающий ОУП. Данный вид офиса управления проектами играет консультативную роль, рамках которой он предоставляет лучшие практики,

шаблоны, доступ к информации из предыдущих проекты и обучение.

44

Поскольку компания изначально не является проектно-ориентированной,

данный вид ОУП кажется мне наиболее подходящим.

Информационная система управления проектами.

Как уже было упомянуто в анализе зрелости компании, с приходом специалиста по УП в компании стала использоваться программа Microsoft Office Project 2003. Данную программу в основном использует только сам менеджер проекта, для контроля выполнения работ, соблюдения сроков,

выделенного бюджета и анализа проекта по методу освоенного объема.

Так же были созданы специальные таблицы в Excel с планируемыми сроками выполнения работ всех подразделений. До этого персонал, не использовал общей системы отслеживания хода работ. Каждый из руководителей имел собственную таблицу, где отмечались выполненные и планируемые работы. Как следствие, обмен информацией о ходе выполнения работ в различных отделах передавался только устно, сроки выполнения работ в письменной форме не утверждались, что приводило к их срыву.

Для более быстрого и эффективного обмена между отделами информацией о ходе работ, компании следует разработать специальную информационную систему, куда каждый мог бы вбивать планируемые работы, сроки их окончания, необходимый бюджет. В таком случае, работа в компании стала бы более слаженной и организованной, руководителям отделов не приходилось бы хаотично собирать информацию, поскольку любые данные можно было бы посмотреть в программе: от срока создания лекал, до сроков и временных затрат на раскрой и пошив изделия. На данном этапе развития компании время, затраченное на создание каждой модели, а

45

именно на изготовление лекала, пошив макета, раскроя ткани и пошив итогового образца, фиксируется исключительно на бумаге, в паспорте изделия, что не всегда удобно в случае если необходимо срочно найти затраты по времени на ту или иную модель.

Персонал.

Вштате компании единственный работник, который обладает знаниями

вобласти управления проектами – это нанятый специалист. Остальные работники в штате с началом внедрения системы УП только начали с ней знакомиться.

Всвязи с этим, персонал начал оказывать сопротивление внедрению КСУП, обосновывая его тем, что компания и без специальной системы отлично работает, и все работы так или иначе выполняются. Они полагали,

что такая система не применима к такому креативному виду бизнеса как создание одежды и стремились сохранить устоявшийся стиль работы,

аргументируя это тем, что они и так не успевают ничего в срок и у них много работы, помимо освоения новых знаний и методик. Приглашенный менеджер с поддержкой собственника созывали собрания для организации работы компании и заполнения таблиц. Персонал сопротивлялся введению горизонтальной отчетности и новой методологии. В компании сохранялся чрезмерный акцент на документировании на бумажных носителях.

Персонал не анализировал опыт предыдущих проектов, и в процессе создания каждой коллекции все буквально делалось в последний момент, в

результате чего, страдало качество созданных образцов и увеличивался бюджет.

46

Для внедрения КСУП компания выбрала стратегию 3: Привлечение специалиста по УП. Полагаю, что это был самый оптимальный вариант в данном случае, поскольку компания не обладает должными финансами для того, чтобы полностью отдать внедрение КСУП на аутсорсинг. Вариант,

когда компания внедряет КСУП полностью своими силами также не подходит, поскольку в компании ни один из работников не обладает должными навыками и знаниями и в течение многих лет работали совершенно по-другому. Включение в штат опытного специалиста позволило ему погрузиться в бизнес-процессы компании и разработать оптимальную методологию.

Более того, необходимо детально продумать систему мотивации персонала для успеха внедрения КСУП. Если команда проекта имеет низкий уровень мотивации и не нацелена на результат, то она не будет способствовать успеху проекта. В выбранной компании система мотивации может помочь сократить сроки исполнения проекта и значительно повысить качество создаваемых изделий.

Для анализа типа мотивации работников в данной работе будет использована модель В.И. Герчикова, учитывающая отечественную специфику. Эта модель строится на сопоставлении двух элементов – мотивации и трудового поведения сотрудника.

47

Рисунок 12. Базовая модель мотивации согласно В.И. Герчикову

.

Мотивация достижения – это желание сотрудника получить вознаграждение за работу, а мотивация избегания – это желание избежать негативных санкций за неисполнение рабочих задач (Герчиков, 2005.) Всего описывается 5 типов мотивации:

Типы мотивации работников в компании «Х» будут определены в

рамках проведенного опроса. Знать тип мотивации необходимо для того,

чтобы подобрать соответствующий вид стимулирования и поощрения труда

49

сотрудников. Данная таблица поможет подобрать наиболее действенные из них для каждого типа.

Таблица 14.

Виды стимулирования каждого из типов мотивации.

Таким образом, создания системы стимулирования – это комплексный подход направленный на повышение эффективности и качества исполняемой

50