2

Как можно увидеть в таблице, компания, по крайней мере, частично исполняет приведенные ключевые действия, делая упор на «определение движущих сил». Основная деятельность компании состоит из отдельно взятых проектов – создание коллекции, подготовка показа в шоуруме и продвижение созданной коллекции, а также из непроектной деятельности: производство и ритейл. Для контроля бюджетов и срока, а впоследствии и получения прибыли,

компании просто необходимо внедрять принципы УП как минимум в приведенных выше проектных видах ее деятельности.

Единственное ключевое действие, которое компания в принципе не выполняет – это создание учебного плана для работников. Возможно, это связано с тем, что компания достаточно молодая, и на данный момент не имеет финансовых ресурсов на разработку систематического учебного плана.

31

Исходя из таблицы, компания на данном этапе находится на перекрытии 1 и 2

уровней зрелости. То есть в компании уже начали разработку процессов управления, хотя введение общей терминологии еще не завершилось.

Третий уровень: Единая методология.

На третьем уровне в компании начинается процесс осознания потребности в разработке методологии, единой для всех, для достижения более эффективного контроля всех процессов.

Согласно Г. Керцнеру, основные характеристики третьего уровня образуют шестиугольник совершенства:

•Происходит интеграция множества процессов компании в один общий процесс, включающий в себя все остальные;

•В компании уже действует корпоративная культура, которая всецело поддерживает УП;

•Все уровни организации ощутимо поддерживают принципы УП;

•В компании происходит неформализованное управление проектами, то есть основу методологии составляют указания и руководства, а не строгие процедуры;

•Высшее руководство осознает окупаемость вложений в обучение;

•Выбор правильной модели поведения и обучение ей.

32

Рисунок 8. Шестиугольник совершенства Г. Керцнера.

Таблица 9.

Ключевые действия компании «Х» для перехода на четвертый уровень зрелости.

33

При завершении уровня 3, достаточно большому риску подвергается корпоративная культура в компании, поддерживающая неформальный подход к УП. Компания «Х», как мы видим, еще не завершила третий уровень зрелости, поскольку интеграции процессов еще не произошло.

Несмотря на то, что компания на половину выполнила ключевые действия для завершения третьего уровня, Г. Керцнер. Утверждает, что в общем случает 2 и 3 уровни не перекрываются. Согласно анализу выбранной компании, разделение ответственности и неформальной культуры произошло не в рамках роста зрелости проектного управления, а было в компании принято изначально. Соответственно компания находится на перекрытии первого и второго уровней зрелости.

Четвертый уровень: Бенчмаркинг.

Бенчмаркинг – это анализ, исследование и внедрение компанией лучших практик ее конкурентов, или компаний, которые работают в других областях.

Данный процесс позволяет не только анализировать конкурентную информацию, но искать инновации и улучшать собственный методики УП.

Итак, основные характеристики четвертого уровня – это:

•Создание офиса управления проектами, который занимается совершенствованием УП в компании; В идеале – нанять специальный персонал с полной занятостью;

•Бенчмаркинг как в области работы компании, так и в других областях;

•Количественный и качественный бенчмаркинг: первый анализирует методологии и процессы, а второй – их применение к УП.

34

Ключевые действия для перехода на последний, пятый уровень:

Таблица 10.

Ключевые действия компании «Х» для перехода на пятый уровень зрелости.

35

Как видно из таблицы, компания осознает ценность и выгоды Бенчмаркинга, однако не применят его относительно проектного управления.

Более того, поскольку в организационной структуре отсутствует Офис управления проектами, несмотря на частичное исполнение ключевых действий четвертого уровня, компания не переходит на него.

Пятый уровень: Непрерывное улучшение.

В рамках последнего уровня зрелости, компания анализирует и систематизирует всю информацию, которая была получена с помощью бенчмаркинга и осуществляет все изменения для улучшения своей системы УП.

Характерные черты, присущие пятому уровню:

•В компании создан архив, который содержит весь предыдущий опыт УП;

•Проходят регулярные собрания, на которых обсуждается предыдущий опыт и возможность его использования дальше;

•Компания рассматривает стратегическое планирование как непрерывный и продолжительный процесс;

•В компании существует передача опыта и знаний молодым менеджерам,

т.е. программа наставничества.

Всего существует пять ключевых областей, совершенствование в которых достаточно сильно влияет на постоянное улучшение:

совершенствование существующих процессов, совершенствование интегрированных процессов, бенчмаркинг, управленческие и поведенческие аспекты.

36

Важно, что последний уровень модели зрелости фактически невозможно завершить, то есть улучшение методологии может происходить до бесконечности.

Для достижения компанией «Х» последнего уровня зрелости, сначала необходимо разработать единую методологию. На данный момент компания находится между третьим и четвертым уровнями. Компания является достаточно молодой, даже такой результат можно считать достаточно успешным.

Помимо анализа уровня зрелости в компании «Х», был также проведен опрос, который рекомендует Г. Керцнер для оценки текущего состояния компании на втором уровне зрелости. Всего в анкетировании участвовало 7 сотрудников из разных отделов, вовлечённых в проектную деятельность.

Вторая фаза уровня зрелости состоит из пяти основных фаз:

Начальная фаза, Фаза принятия со стороны высшего руководства, Фаза принятия со стороны линейных руководителей, Фаза роста и Фаза зрелости.

Второй уровень считает завершенным, когда пройдены все пять фаз.

Исходя из ответов респондентов, баллы распределились следующим образом:

37

Рисунок 11. Определение фазы второго уровня зрелости в компании «Х».

Большое количество баллов (чаще 6 и выше), говорит о том, что данная фаза либо уже пройдена, либо компания сейчас находится на ней. Таким образом, Компания «Х» уже прошла начальную фазу и сейчас находится на фазе принятия со стороны высшего руководства. Для того, чтобы перейти на следующую фазу, фазу принятия со стороны линейных руководителей,

компании необходимо преодолеть достаточно сильное сопротивление со стороны линейных руководителей.

Оценка зрелости компании с использованием модели OPM3.

Для того, чтобы определить уровень зрелости компании согласно модели ОРМ3 был проведен опрос двух функциональных руководителей,

которые наиболее тесно связаны с проектной деятельностью в компании.

Анкета опроса представлена в Приложении к данной работе.

38

В целом, вопросы в анкете делятся на 4 основных раздела: Потенциал компании для развития УП, Текущее состояние управления проектами,

Управление программой проектов и Управление портфелем проектов.

Несмотря на то, что в компании, в связи с ее спецификой деятельности,

существует программа проектов, согласно ответам респондентов, управление данной программой не осуществляется. Ведение проектов также не практикуется в компании.

Потенциал компании для развития управления проектами во многом зависит от поддержки практик УП со стороны руководства. В компании «Х» собственник и несколько функциональных руководителей поддерживают внедрение систему УП. Корпоративная структура и культура в компании способствует работе в команде, где каждый из ее членов имеет собственную зону ответственности, риски за которую он берет на себя. Однако, важно отметить, что в компании отсутствует система поощрений за личные и профессиональные достижения сотрудников. На данном этапе компании необходимо добиться того, чтобы все функциональные руководители поддерживали систему УП и полностью осознавали ее выгоды.

Текущее состояние проектного управления в компании можно разделить на четыре основные категории: Стандартизация, Измерение,

Контроль и Улучшение.

Стандартные документированные процессы в компании используются только на этапе инициации проекта для основных и вспомогательных процессов планирования и для основных процессов исполнения. Для основных и вспомогательных процессов контроля и для процессов завершения таких документов не предусмотрено. В компании полностью

39

системы измерений на уровне проектов для всех групп процессов:

планирования, исполнения, контроля и завершения.

Компания установила и осуществляет контроль для управления основных процессов планирования, в которые входят планирование содержания, сроков, ресурсов и стоимости проекта. Так же составляется план-график всех работ. На уровне проектов контролируются и процессы контроля и завершения.

Если говорить об опыте улучшения проектного управления в компании,

то оцениваются и внедряются улучшения только для основных процессов исполнения проекта: технологии пошива, новые методики построения лекал.

То есть улучшаются только процессы, которые имеют непосредственное влияние я основную деятельность компании, но не на проектное управление.

На данном этапе развития проектного управления в компании, она может определить рентабельность инвестиций по реализуемым проектам,

даже при отсутствии стандартного подхода к определению и анализу показателей проекта.

Таким образом, компания «Х» находится на низком уровне зрелости согласно модели OPM3. В соответствии с «контрольными точками» модели компания сейчас находится на Не регламентированной стадии, поскольку:

•Недостаточная поддержка функциональных руководителей;

•Фактически отсутствует официально принятий стандарт УП;

•Опыт и знания после закрытия проектов не документируются и не анализируются для последующего улучшения.

40