23. Матрица бкг

Матрица БКГ является одним из первых инструментов портфельного анализа организации, разработанным Бостонской консультационной группой в конце 1960-х годов.

Матрица Бостонской консультационной группы

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

ПРЕИМУЩЕСТВА:

• Наглядность

• Простота применения

НЕДОСТАТКИ:

• Модель БКГ строится на нечетком определении рынка и доли рынка для бизнес-отраслей.

• Значение доли рынка переоценено. Многие факторы, которые оказывают влияние на прибыльность отрасли упущены.

• Модель БКГ перестает работать, когда её применяют к отраслям с низким уровнем конкуренции.

• Высокие темпы роста — это далеко не главный признак привлекательности отрасли

Характеристика матрицы БКГ

• Звезды — быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования. Со временем рост замедляется и они превращаются в "Дойных коров".

• Дойные коровы (Денежные мешки) — низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности.

• Темные лошадки (Дикие кошки, трудные дети, знаки вопроса) — низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения. Из за больших капиталовложений и риска руководству компаний необходимо проанализировать какие темные лошадки станут звездами, а какие лучше ликвидировать.

• Собаки (Хромые утки, мертвый груз, неудачники) — низкая доля рынка, низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. От собак надо избавляться.

24. Матрица ge – McKinsey

Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:

• какое из направлений бизнеса следует развивать компании

• в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе

• какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности

• какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии

• как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами

• в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью

Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы:

1. Выбор критериев

2. Оценка весов критериев

3. Оценка каждого сегмента

4. Выбор целевых сегментов

5. Прогноз потенциала сегментов

В основе модели лежат два основных показателя:

1. Привлекательность рынка

2. Конкурентоспособность компании на рынке

Критерии привлекательности рынка включают в себя

1. рыночные факторы (текущий размер сегмента, емкость…),

2. потребительские факторы (размер целевой аудитории, лояльность к бренду…)

3. факторы, описывающие тенденции/динамику сегмента.

Критерии конкурентоспособности компании на рынке:

1. Конкурентоспособность товара (наличие у конкурентов уникального торгового преимущества, способность удовлетворить основные потребности потребителей и т.д.)

2. Ресурсы компании (сила торговой марки, ресурсы в области финансов, маркетинга, квалификации персонала, логистики).

3. Сила конкуренции (насколько рынок поделен, перенасыщен, насколько сильны и активны конкуренты)

Оценка проходит с помощью метода экспертных оценок, после чего строятся матрицы следующего типа:

Конкурентные позиции→ Привлекательность рынка↓	Сильные	Средние	Слабые
Сильная	1	2	3
Средняя	4	5	6
Слабая	7	8	9

Матрица БКГ.

Показатели матрицы БКГ

• Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента

• Показатель ТРР – основан на прогнозах продаж продукции отрасли и связан с анализом жизненного цикла отрасли.

Матрица БКГ

• Каждый из квадратов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга

• Графически позиции продукта или бизнес-единицы обычно отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли

Товар – «проблема»

• Прибыль низкая, нестабильная

• Отрицательные денежные потоки

• Нуждаются в существенной финансовой поддержке

• Стратегия – обеспечить уровень «Звезды»

Товар – «дойная корова»

• Прибыль высокая, стабильная

• Денежные потоки положительные, стабильные

• Стратегия – поддержание прибыльности и инвестиции в другие СХП

Товар – «собака»

• Прибыль низкая, нестабильная

• Денежные потоки примерно нулевые

• Стратегия – «сбор урожая», ликвидация

Недостатки матрицы БКГ

• В матрице предусмотрены только два измерения – рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста

• Позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка

• На практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, то есть в основном в отраслях массового производства

• Игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц

• Игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков

Матрица McKincey – General Electric.

Привлекательность рынка

• Размер рынка

• Темпы роста рынка (желательно за последние 10 лет)

• Географические преимущества рынка

• Динамика цен, чувствительность рынка к ценам

• Уровень конкуренции на рынке

• Тенденции изменения числа конкурентов

• Преимущества лидеров отрасли

• Чувствительность к товарам-заменителям

• Барьеры входа и выхода из отрасли

• Отраслевой уровень рентабельности

• Социальная среда

Конкурентоспособность

• Доля рынка

• Характеристика продуктового ассортимента

• Эффективность системы маркетинга

• Относительная доля рынка

• Потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества

• Уровень использования мощностей фирмы

• Уровень рентабельности

• Технологическое развитие

• Структура затрат фирмы

• Корпоративная культура

• Имидж фирмы

Пример определения индекса привлекательности отрасли

Критерий	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Темпы роста рынка	0,15	4	0,6
Отраслевая рентабельность	0,1	3	0,3
Чувствительность к инфляции	0,25	2	0,5
Барьеры входа в отрасль	0,2	4	0,8
Ежегодные колебания продаж	0,3	4	1,2
Индекс привлекательности			3,4

Алгоритм построения матрицы

• Определить индекс привлекательности отрасли

• Определить индекс конкурентной позиции бизнеса

• Позиционирование СХП – координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих СХП

• Проецирование текущего состояния корпоративного портфеля в будущее – выбор стратегии

Портфельная стратегия на основе матрицы GE

Зона 1. Наращивание. Рынок считается привлекательным, конкурентоспособность данного товара высокая (эквивалент «звезд»).

Зона 2. Удержание. Конкурентоспособность товара высокая в отличие от степени привлекательности рынка (эквивалент «дойных коров»).

Зона 3. Наращивание/удержание/исчерпание. Стратегия наращивания применяется по отношению к слабым или пассивным конкурентам, если же достичь намеченных финансовых обязательств по развитию товара/рынка проблематично, то следует выбрать стратегию исчерпания (как в случае с «трудными детьми»).

Зона 4. Исчерпание. Данная стратегическая цель рекомендуется к применению в случае низких показателей привлекательности рынка и конкурентоспособности.

Зона 5. Сворачивание. Заключается в краткосрочном притоке наличности вследствие прекращения выпуска товара или продажи производства (эквивалент «собак»).

Стратегия квадрата 1.

Привлекательность – высокая

Сила позиции – сильная

• Сохранение и упрочнение позиции на рынке путем:

-инвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

-концентрация усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса

Стратегия квадрата 2.

Привлекательность – высокая

Сила позиции – средняя

• Инвестирование в борьбу за лидерство

• Выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности

• Укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности

Стратегия квадрата 3.

Привлекательность – высокая

Сила позиции – слабая

• Обеспечение выборочного роста путем:

-специализации на основе сильных сторон деятельности

-поиска путей преодоления слабых сторон деятельности

-уход с рынка, если отсутствуют признаки приемлемого роста объема продаж

Стратегия квадрата 4.

Привлекательность – средняя

Сила позиции – сильная

• Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты

• Поддержание способности противодействовать конкурентам

• Обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности

Стратегия квадрата 5.

Привлекательность – средняя

Сила позиции – средняя

• Защита существующих программ рыночной деятельности

• Концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой и риск относительно низким

Стратегия квадрата 6.

Привлекательность – средняя

Сила позиции – слабая

• Ограниченное расширение деятельности или «сбор урожая» обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции

Стратегия квадрата 7.

Привлекательность – низкая

Сила позиции – сильная

• Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем:

-перенесения акцента на зарабатывание текущих денег

-концентрации на привлекательных сегментах

-защиты сильных сторон деятельности

Стратегия квадрата 8.

Привлекательность – низкая

Сила позиции – средняя

• Главный акцент на зарабатывание денег путем:

-защиты позиции на наиболее прибыльных сегментах

-модернизации продуктовой линии

-минимизации инвестиций

Стратегия квадрата 9.

Привлекательность – низкая

Сила позиции – слабая

• Уход с рынка. При этом необходимо:

-вовремя распродать товары по выгодной цене

-резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования