9.Стратегический анализ затрат и цепи издержек. Концепция scm. Сеть создания стоимости как альтернативный подход.

Стратегический анализ затрат фиксирует положение компании с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам. Аналитическим инструментом такого анализа является концепция цепи издержек.

Собственная цепь издержек компании

Система цепи издержек

С точки зрения конечного потребителя необходимо рассматривать не только внутреннюю деятельность компании, но и затраты соответствующих поставщиков и каналов сбыта.

Схема системы цепей издержек

Порядок проведения анализа цепи издержек

• Построить цепь издержек компании

• Изучить связь между выполняемыми компанией работами, а также с цепями издержек поставщиков и потребителей

• Определить виды работ и степень квалификации, обеспечивающие удовлетворение потребителей и достижение рыночного успеха

• Провести внутренние и внешние сравнения затрат, чтобы определить, насколько хорошо работает компания и как выглядит ее структура затрат по сравнению с конкурентами

SCM концепция (Strategic Cost Management) результат слияния направлений:

• Анализ цепочек ценностей

• Стратегическое позиционирование

• Анализ и управление факторами, определяющими затраты

Главное отличие стратегического управления издержками от традиционного состоит в принципиально ином мировоззрении по отношению к процессу управления издержками.

SCM создает базовые стратегические установки для системы управления издержками, а традиционные методы «дочищают» себестоимость, в том числе используя зависимость издержек от объемов продукции.

Особенности SCM:

• Возможно планирование увеличения значения издержек на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижение издержек для других участков или принесет фирме другое конкурентное преимущество.

• Стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой являются предприятие и его подразделение

• Затраты прежде всего зависят от стратегического выбора.

• Затраты являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов

Концепция цепочки ценностей предполагает четыре направления увеличения прибыли:

• связь с поставщиками,

• связь с потребителями,

• технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия,

• связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия

«Владельцем» рынка становится тот, кто хорошо разбирается в сущности всей цепи и старается сделать так, чтобы его звено во всей цепи стало наиболее важным.

10.Оценка конкурентоспособности компании. Методы оценки. Конкурентный профиль компании.

Оценка конкурентоспособности компании:

• Составление списка ключевых факторов успеха отрасли и важнейших показателей конкурентной силы (6-10 показателей),

• Ранжирование конкурентов по каждому фактору (присвоение рейтингов в интервале от1 до 10),

• Определение общего показателя конкурентоспособности (суммирование),

• Вывод относительно чистого конкурентного преимущества и определение прочных и слабых позиций.

Показатели конкурентоспособности:

• Качество и характеристики продукции

• Репутация

• Производственные возможности

• Технологический уровень

• Продвижение продукции

• Маркетинг и реклама

• Финансовая устойчивость

• Относительное положение по издержкам

• Обслуживание потребителей

Методы оценки конкурентоспособности:

Метод невзвешенных рейтингов: Предполагается, что все факторы успеха и показатели конкурентной силы имеют равное значение. Компания с наивысшим рейтингом по данному показателю обладает потенциальным конкурентным преимуществом по этому фактору, а величину преимущества отражает разность между этими рейтингами и рейтингами конкурентов. Сумма рейтингов компании по всем измеренным показателям дает общий рейтинг конкурентоспособности. Компания, обладающая наивысшим общим рейтингом, занимает самые прочные конкурентные позиции.

Показатели конкурентоспособности	Компания	Конкурент 1	Конкурент 2

Метод взвешенных рейтингов является более точным, поскольку маловероятно, чтобы все показатели одинаково важны. При использовании взвешенных рейтингов каждому показателю конкурентной силы присваивается вес в соответствии с его предполагаемым значением для достижения конкурентного успеха. Взвешенные рейтинги рассчитываются после определения рейтинга компании по всем рассматриваемым факторам (от 1 до 10) и умножения их на установленный для каждого фактора вес. Компания, имеющая наивысший рейтинг по данному показателю, обладает потенциальным конкурентным преимуществом по этому фактору, а величина преимущества выражается разностью между этим рейтингом и рейтингами конкурентов. Вес, присвоенный показателю, отражает его важность для получения конкурентного преимущества. Сумма взвешенных рейтингов компании по всем показателям является общим рейтингом ее конкурентоспособности. Сравнение общих взвешенных рейтингов позволяет выяснить, кто из конкурентов имеет прочные и кто слабые позиции, а также какова величина конкурентного преимущества одних компаний над другими.

Показатели конкурентоспособности	Вес	Компания	Конкурент 1	Конкурент 2

Конкурентный профиль компании.

Конкурентный профиль - это таблица анализа конкурентоспособности. Вывод о силе/слабости компании и ее конкурентов, сделанный в форме матрицы.

Суть метода: рассматривается соответствие объектов исследования по каждому из установленных критериев и дается оценка, которая может быть представлена графически.