Менеджер – владелец

Специалист

Снабженец Делопроизводитель Мастер

Исполнители

Рис. 3.4 Примерная организационная структура малой фирмы

В данном случае основная нагрузка ложится на главу фирмы – менеджмент, финансы, сбыт, цена, реклама и др. Чаще всего малые предприятия имеют организационную структуру в виде круга (рис.3.5) или в виде креста (рис.3.6).

Руководитель

Бухгалтер Менеджер по производству

Менеджер по торговле Менеджер по сбыту

Рис. 3.5 Круговая организационная структура

Бухгалтер Менеджер по производству

Руководитель

Менеджер по торговле Менеджер по сбыту

Рис. 3.6 Крестообразная структура

Большинство растущих малых фирм применяют структуру линейно-функционального типа (Рис. 3.7).

Руководитель

Менеджер Менеджер Менеджер

по финансам по торговле производства

Экономист Бухгалтер Персонал Учет Рабочие Отдел сбыта

Рис. 3.7 Линейно-функциональная структура малого и среднего бизнеса

Более подготовленной к изменениям внешней среды является структура в виде звезды, которая имеет множество перекрещивающихся связей (рис.3.8).

Руководитель

Бухгалтер Менеджер

по производству

Менеджер по торговле Менеджер по сбыту

Рис.3.8 Структура управления в виде звезды

Разделение управленческого труда по принципу его функциональной специализации, сформулированное еще Ф.Тейлором и доработанное М. Вебером, оказалось одним из коренных элементов организации управления. Функциональная специализация аппарата управления состоит в том, что общее руководство осуществляется линейным руководителем соответствующего подразделения через руководителей функциональных органов – начальников функциональных подразделений и главных специалистов.

Преимущества функциональных структур состоит в повышении компетентности в принятии решений, а также ответственности. Исторически на смену простейшим линейным и функциональным структурам в процессе их развития пришли линейно-штабные и линейно-функциональные организационные структуры

3. Дивизиональная структура управления

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Для большинства средних и крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Впервые данные структуры появились в конце 20х годов, а наибольшее распространение получили в 70-е годы ХХ столетия. В настоящее время в США такой тип структуры применяют более 80 процентов специализированных компаний, в Японии – около 45 процентов.

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно стало управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Дивизиональные структуры – это такой тип структур, которые основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Отделение (дивизион) – это организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри все необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение (дивизион) возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления в этом случае отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Высший руководящий орган оставляет за собой право контроля по общефирменным вопросам.

Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхнем уровне власти и децентрализованной деятельности отделений. Данный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями. Данные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей подразделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится по одному из трех принципов:

- по продуктовому, когда учитываются особенности выпускаемой продукции и предоставляемых услуг,