Организация

Если вы проделали основательную работу по прочистке мозгов от идей, нахлынувших во время мозгового штурма, вы заметите, что пришло время естественной организации. Как говорил мой преподаватель английского, как только вы перенесете все ваши идеи из головы на бумагу и взглянете на них, то структурные связи между ними наметятся сами собой. Говоря о «проектном планировании» большинство людей ссылаются именно на это свойство.

Стадия организации начинается, когда вы начинаете идентифицировать составляющие и подкомпоненты, согласования и события и/или приоритеты. Что же должно быть произойти, чтобы реализовался конечный результат? Какова последовательность событий? Что важнее всего для достижения цели?

На этой стадии вам понадобятся разные инструменты планирования, начиная от карандаша, которым можно черкать на оборотной стороне конверта, до специализированного софта, такого как MicrosoftProject. Если проект требует основательного контроля, вам потребуется какая-то иерархическая структура с компонентами и подкомпонентами и/или своеобразная таблица, отображающая проект, расписанный по времени, с зависимыми и независимыми частями и отметками относительно всего проекта.

«План проекта» определяет маленькие результаты, которые потом могут быть спланированы естественным образом.

Творческое мышление на этом не заканчивается, просто оно приобретает иную форму. Как только вы разобрались с основной структурой, ваше сознание станет пытаться «заполнить пробелы». Например, когда вы определили три ключевых позиции проекта, выписали их на листок и взглянули свежим взглядом, вам в голову может прийти и четвертая, и пятая.

Основы организации

Вот ключевые шаги:

• Определите важные части

• Отсортируйте под одному или более

  • Компоненту

  • Согласованию

  • Приоритету

• Продетализируйте с заданной точностью

Я никогда не видел двух одинаковых проектов, по которым бы требовалась одинаковая степень детализации и конкретизации структуры с целью успешного продвижения. Но почти ко всем проектам можно найти творческий подход по канве «Что у нас по плану?».

Следующие конкретные действия

Финальная стадия планирования — это распределение и перераспределение ресурсов, необходимых, чтобы проект стартовал. Самый главный вопрос на этой стадии: «Каково следующее конкретное действие?»

Как мы отметили в предыдущей главе, этот тип аргументированного мышления, вкупе с прояснением желаемого результата, составляет сущность интеллектуального труда. Мой опыт показывает, что составление списка того, что реально представляют из себя ваши проекты и аккуратное расписывание следующих конкретных шагов — это 90% того, что обычно называют планированием проекта.

Этот подход «полигонного уровня» заставит вас быть «честным» с собой: Вы серьезно этого хотите? Кто за это ответственен? Вы достаточно хорошо все обдумали? В какой-то момент решение о следующем конкретном действии должно быть принято.^Ответ на вопрос, что именно вы сделаете на уровне физического действия, если вам больше нечего делать — это лакмусовая бумажка, показывающая степень зрелости ваших решений по проекту. Если вы ещё не готовы ответить на этот вопрос, вам стоит вернуться на один из начальных этапов естественного планирования.

Основы

• Определитесь со следующим конкретным действием, по всех движущимся частям проекта

• Определитесь со следующим конкретным действием процесса планирования, если это необходимо

Активизация «Движущихся частей». Можно сказать, что проект распланирован как следует, если определены следующие конкретные действия по всем фронтам, по которым вообще можно что-то сделать, не дожидаясь выполнения других составляющих. Если проект состоит из множества подпроектов, то к каждой его части следует подойти с вопросом: «Может ли кто-нибудь начать что-нибудь делать по этой части прямо сейчас?» Например, вы могли бы инструктировать выступающих на конференции, а ваш помощник в то же время подыскивал для этой конференции подходящее помещение. В некоторых случаях прямо сейчас можно решить только одну задачу, а все остальные составляющие проекта будут зависеть от её результатов. Тогда конечно, можно принять решение по поводу только одного следующего конкретного действия, а уж оно-то подтолкнет и остальные части проекта.

Что ещё планировать? Что делать, если вы чувствуете, что после того, как вы запланировали следующие конкретные действия, надо планировать что-то ещё? Переходите к следующему шагу — планирование это тоже процесс. Какой следующий шаг в деле планирования? Набрасывать ещё идеи. Написать Марии и Шону, чтобы они получили необходимые им материалы. Поручить помощнику устроить планерку с командой, производящей данный конкретный продукт.

Для установления стабильного контроля в спокойной обстановке основным навыком является навык прояснения следующего по проекту конкретного действия.

Если следующее конкретное действие поручено кому-то другому… Даже если за следующий шаг ответственны не вы, вам все равно следует прояснить, кто этим занимается (использования «Списка делегированных дел» по назначению). Если вы работаете в команде, то каждому участнику команды не обязательно знать, кто за что ответственен на уровне конкретных шагов в каждой части проекта. Как правило, достаточно бывает назначить ответственных за каждую часть проекта и предоставить им возможность решать, кто у них будет что делать.

Такое взаимодействие способствует организационной прозрачности. Появляются разногласия и детали, которые незаметны до тех пор, пока кто-нибудь не начинает метаться в поисках реальных ресурсов для выполнения задач и не ставит всех с ног на голову. Это простой практический ход, который значительно ускоряет работу, выявляет слабые места и стимулирует.