- •Дэвид Ален Getting Things Done
- •Вступление.
- •Часть первая. Искусство выполнять задания. Глава 1. Новые методы для новой жизни.
- •Проблема: новые требования порождают недостаток ресурсов.
- •У работы теперь нет четких границ.
- •Наша работа продолжает меняться.
- •Старых методов и навыков недостаточно.
- •Наполеоновские планы против каждодневной серости.
- •Обещание: «Готовое состояние» мастера восточных единоборств.
- •Сравнение с кристально чистым сознанием.
- •Можете ли вы прийти в свое «состояние продуктивной работы», когда это необходимо?
- •Принцип: эффективные действия с внутренними обязанностями.
- •Основные требования для организации обязательств.
- •Важное упражнение: проверка этой модели.
- •Реальный труд интеллектуального труда.
- •Почему дела крутятся в голове.
- •Ваше сознание не имеет собственного сознания.
- •Превращение «Разного».
- •Процесс: экономия действий
- •Организация действий — это первейшая задача.
- •Ценность подхода «снизу вверх».
- •«Вертикальное» и «горизонтальное» управление действиями.
- •Основное изменение: выкинуть все это из головы.
- •Глава 2. Контроль над жизнью: пять фаз управления рабочим процессом.
- •Собирать.
- •Собрать 100% «Хвостов».
- •Инструменты сбора.
- •Факторы, влияющие на удачный сбор.
- •Обработка.
- •Организация.
- •Проекты
- •Категории следующих конкретных действий
- •Ежедневник
- •«Список следующих конкретных действий»
- •Не-действия
- •Когда и по каким данным делать обзор?
- •Основной фактор успеха: еженедельный обзор
- •Действия
- •Три модели принятия решения
- •Глава 3. Творческий подход к работе. На полном ходу: пять фаз планирования проектов.
- •Установка «вертикального» фокуса
- •Естественная модель планирования.
- •Простой пример: планирование выхода в ресторан
- •Естественное планирование не обязательно является нормой.
- •Неестественная модель планирования.
- •Когда «Хорошая идея» оказывается идеей плохой
- •Давайте обвиним миссис Вильямс
- •Модель скоростного планирования
- •Естественное планирование: Пять фаз.
- •Принципы
- •Перспектива/Результат
- •Прояснение желаемых результатов
- •Мозговой штурм
- •Организация
- •Следующие конкретные действия
- •Как много вам реально придется планировать?
- •Часть Вторая. Практика безстрессовой продуктивности. Глава 4. Приступим: разберемся со временем, местом и инструментами.
- •Внедрение — частичное или полное — это почти целиком набор «трюков»
- •Оставьте время в покое
- •Организация пространства
- •Даже если вы работаете в офисе, дома вам все равно нужно рабочее место
- •Сбор инструментов, которые вам понадобятся
- •Основные инструменты обработки
- •Факторы успеха в использовании системы хранения
- •И напоследок…
- •Глава 5. Сбор информации: собираем «разное»
- •Готовы? Поехали…
- •…Начнём! Физический сбор
- •Интеллектуальный сбор: Прочистка сознания
- •Список «Триггеров незаконченностей»
- •Инвентаризация содержимого корзинки
- •Но все эти материалы не должны оставаться в корзинке
- •Глава 6. Обработка: Опустошение корзинки
- •Правила
- •Начинайте с верхнего в стопке документа
- •Lifo или fifo?
- •Обрабатывайте по одному документу за раз
- •Многозадачное исключение
- •Не возвращайте документы обратно в корзинку
- •Ключевой вопрос процесса обработки: «Каково следующее конкретное действие?»
- •Что делать, если делать нечего?
- •Если конкретные действия требуются… Чтоэто за действия?
- •Когда вы уже определились со следующим конкретным действием
- •Выполняйте
- •Перепоручите это
- •Отложите это
- •У нас ещё осталась стопка «Ожидающие»
- •Идентификация ваших проектов
- •Глава 7. Организация: установка правильных корзинок
- •Основные категории
- •Важность четких границ
- •Все, что вам действительно необходимо, это списки и папки
- •Организация напоминаний о действиях
- •Действия, которые заносятся в Календарь
- •Организация действий «Как только возможно» в контексте
- •Организация «Ожидающих»
- •Использование оригинальных разработок, например, собственного напоминания о действиях
- •Организация напоминания о проектах
- •Список (списки) «Проекты»
- •Сопутствующие материалы проекта
- •Организация данных не-действий
- •Ссылочные материалы
- •Когда-нибудь/Возможно
- •Проверочные списки: Творческие Напоминания
- •Сначала отделите обязательные проекты и действия
- •Проверочные списки на всех уровнях
- •Глава 8. Обзор: поддержка работоспособности системы
- •Что и когда просматривать
- •Сначала посмотрите в ежедневнике
- •… Потом список «следующих конкретных дел»
- •Нужная информация в нужное время
- •Обновление системы управления рабочим процессом
- •Сила еженедельного обзора
- •Обзор «в перспективе»
- •Глава 9. Выполнение: принятие оптимальных решений
- •Четырехкритериальная модель принятия решений
- •Контекст
- •Время, которым вы располагаете
- •Силы и энергия, которыми вы располагаете
- •Приоритеты
- •Тройная модель оценки ежедневной работы
- •Искусство балансирования во времени
- •Шестиуровневая модель обзора проделанной работы
- •Избавление от необходимости постоянного размышления над приоритетами
- •Глава 10. Контроль над проектами
- •Необходимость большей формализации планирования
- •Какие проекты вам следует планировать?
- •Проекты, которые требуют идентификации следующих действий по планированию
- •Обдумывание проектов в разнобой
- •Инструменты для глубокого осмысления проектов
- •Инструменты для обдумывания
- •Письменные принадлежности
- •Вспомогательные структуры
- •Использование сопутствующих электронных заметок
- •Как все это можно реально применить?
- •Часть третья. Сила основных принципов. Глава 11. Сила привычки собирать
- •Личная выгода
- •Источник негативных эмоций
- •Как предотвратить невыполненные обещания себе?
- •Радикальный переход от традиционного тайм-менеджмента
- •Как много надо собирать?
- •Когда привычка фиксации дел становится корпоративным стандартом
- •Глава 12. Сила «пошагового плана»
- •Откуда взялась техника «пошагового плана»
- •Понятие «пошагового плана»
- •Почему яркие творческие личности в основном становятся жертвами дедлайнов?
- •Упрощение с умом
- •Ценность стандарта принятия решений о пошаговых действиях
- •Ясность
- •Подотчетность
- •Продуктивность
- •Доверенность
- •Глава 13: Способность работать на результат
- •Фокусировка и быстрое развитие
- •Преимущества ориентации мышления на результат
- •Волшебство управления мелочами
- •Мощь естественного планирования
- •Прыжок в позитивную организационную культуру
- •Заключение
Глава 12. Сила «пошагового плана»
У меня есть личная миссия — сыграть роль «Что там дальше?» в спектакле глобального мыслительного процесса. Я мечтаю о мире, в котором нельзя будет завершить ни одно обсуждение, никакое взаимодействие не будет считаться состоявшимся без четкого определения его участниками, требуются ли какие-то дальнейшие действия или нет — и если требуются, то, что это будут за действия ну или хотя бы, кто за них отвечает. Я мечтаю о такой организации, которая приняла бы за правило то, что если что-то находится в ближайшей досягаемости сотрудника, то это что-то должно быть пересмотрено и переоценено им с намерением принять решение о следующем шаге. Только представьте себе, какая при этом откроется свобода действий и насколько легче будет концентрироваться на более важных и значительных делах.
За годы работы я заметил, как стремительно возрастает уровень творческой энергии у людей и в организациях, которые приняли за правило постоянно задаваться вопросом «Каков следующий шаг?». Несмотря на кажущуюся простоту, очень непросто найти организацию, где это установка действовала бы и действовала бы в полную силу. Одним из самых существенных препятствий может стать тот факт, что когда вы уже привыкли постоянно задаваться вопросом «Каков следующий шаг?», и все ваше окружение следует этому правилу, то общение с людьми, не придерживающимися подобной поведенческой политики, может несколько напрягать. Это так быстро проясняет суть вещей, что иметь дело с людьми, игнорирующими это правило, похоже на кошмар.
Когда люди, работающие вместе, принимают за правило постоянно задаваться вопросом «Каков следующее конкретное действие?», творческая энергия, продуктивность и способность концентрироваться этой команды начинает неумалимо расти.
Все мы несем ответственность за выполнение данных себе или другим обещаний. И на каком-то этапе в любом деле, насчет которого мы заключили с собой соглашение, мы должны принять решение о следующем физическом действии. Однако, между тем, чтобы принимать решения, когда дела появляются на горизонте и принимать решения, когда дела уже горят, огромная разница.
Откуда взялась техника «пошагового плана»
Я научился этой простой, но совершенно выдающейся технике «пошагового плана» от моего старого друга, консультанта в вопросах менеджмента Дина Эйчсона (никакого отношения к бывшему министру иностранных дел он не имеет). Дин консультировал специалистов в разных областях на протяжении многих лет, исследуя вместе с тем то, что могло бы избавить их от информационных заторов, от пробок, состоящих из проектов и обязательств. Находка его заключается в следующем: он брал любую бумажку со стола человека, с которым он работал, и заставлял его принять решение о следующем действии, которое продвинет проект, к которому относится этот листок, вперед. Результаты последовали незамедлительно, и результаты эти, надо сказать, были ошеломительные. Поэтому Дин продолжал оттачивать эту методику, задавая своим клиентам при разборе корзинки с входящей информацией один и тот же вопрос. С тех пор, мы оба использовали эту технику в работе с тысячами людей, и она по-прежнему отлично работает. Не бывало случаев, чтобы она не сработала и она благотворно влиет как на продуктивность, так и на психологический комфорт.