- •Лекции по дисциплине «Теория систем и системный анализ
- •Тема 1. Основы теории систем (4 часа)
- •1. Введение в общую теорию систем
- •2. Системы. Понятие, структура системы, свойства систем.
- •3. Понятие структуры системы.
- •Типы структур
- •4. Обратная связь в системе.
- •5. Классификация систем.
- •1. В.Н. Волкова, а.А. Денисов. Основы теории систем и системного анализа: Учебник. Изд. 3-е переработанное и дополненное. СПб.: Изд-во сПбГту, 2007.-512 с. (Гриф Минобр).Литература
- •Системный подход в исследовании систем управления3
- •1. Понятие и основные принципы системного подхода
- •2. Сущность системного подхода
- •3. Пример «системного» подхода к задаче управления
- •Вопросы для повторения
- •Тема: Методы и модели теории систем
- •1. Логические основы системного анализа
- •2. Применение системного анализа в экономике
- •3. Моделирование как метод системного анализа
- •4. Методы и модели теории систем
- •4.1. Классификация методов моделирования систем
- •Литература Основная
- •Дополнительная
- •Основы системного анализа цель и проблема в системном анализе4
- •1. Разнообразие целей
- •2. Цель и потребность
- •3. Особенности целей
- •4. Проблема и проблематика
- •Проблемы целеобразования
- •5.1. Опасность подмены целей средствами
- •5.2. Влияние ценностей на выбор цели
- •5.3. Опасность смешения целей
- •5.4. Множественность целей
- •5.5. Изменение целей со временем
- •6. "Дерево целей"
- •7. Формирование критериев
- •7.1. Критерии как модель целей
- •7.2. Многокритериальность реальных задач
- •7.3. Критерии и ограничения
- •Тема: анализ систем управления
- •1. Анализ су. Понятие, цели и задачи анализа
- •2. Решение задач анализа систем управления
- •Вопросы для повторения:
- •Тема: синтез систем управления5
- •1. Синтез су. Понятие, цели и задачи синтеза
- •2. Решение задач синтеза систем управления
- •Вопросы для повторения:
- •Тема: Структурный и функциональный анализ и синтез систем управления
- •1. Структурный анализ и синтез систем управления
- •2. Функциональный анализ и синтез систем управления
- •Вопросы для повторения:
- •Литература
- •2. Параметрический анализ и синтез систем управления
- •Вопросы для повторения:
- •Тема: методология и методики системного анализа
- •1. Естественнонаучная методология системного анализа7
- •2. Подходы к анализу и проектированию систем
- •2.1. Системно-элементарный подход
- •2.2. Системно-структурный подход
- •2.3. Системно-функциональный подход
- •2.4. Системно-генетический подход
- •2.5. Системно-коммуникативный подход
- •2.6. Системно-управленческий подход
- •2.7. Системно-информационный подход
- •3. Разработка методик системного анализа
- •3.1. Классические методики системного анализа
- •3.2. Методика системного анализа предприятия
- •1. Определение границы исследуемой системы.
- •2. Определение всех надсистем, в которые входит исследуемая система в качестве части.
- •7. Определение функций активных элементов системы, их "вклада" в реализацию роли системы в целом.
- •8. Выявление причин, объединяющих отдельные части в систему, в целостность.
- •9. Определение всех возможных связей, коммуникаций системы с внешней средой.
- •10. Рассмотрение исследуемой системы в развитии.
- •Заключение
- •Тема: метод «дерево целей»
- •I-V - уровни системы; 1-39 - элементы системы. Пример: Цели фирмы и цели автоматизации («дерево целей» и показатели деятельности компании)
- •И, таким образом, «дерево целей» автоматизации становится одной из ветвей «дерева целей» компании. Дерево целей – от миссии к показателям
- •2. Предприятие как целеустремленная система
- •Литература
- •1. Сущность экспертного ранжирования
- •2. Метод непосредственной оценки
- •3. Метод нормирования
- •4. Метод последовательных сравнений
- •Вопросы для повторения:
- •Тема: методы « мозгового штурма»
- •1. Использование возможностей подсознания
- •2. Метод прямой мозговой атаки
- •3. Метод обратной мозговой атаки
- •4. Комбинированное использование методов мозговой атаки
- •Тема: Экспертные методы системного анализа Метод Дельфы
- •Недостатки метода Дельфы:
- •Вопросы для закрепления знаний:
- •Тема: Метод «swot-анализ».
- •Проведение swot-анализа.
- •Определение сильных и слабых сторон Вашего предприятия.
- •Определение рыночных возможностей и угроз.
- •Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка.
- •Правила проведения swot-анализа
- •Откуда взять информацию для проведения swot-анализа?
- •Вариант с примером !!! Тема: swot-анализ в исследовании систем управления
- •Введение
- •Методика проведения swot – анализа
- •Более подробное описание методики
- •1. Формируется исходная модель.
- •2. Создание новой версии бизнес–модели путем импорта файла исходной.
- •3. Согласование представлений ведущих менеджеров о возможностях компании (в формате swot).
- •4. Определение на основании матрицы swot-анализа приоритетов развития и объектов реформирования планируемого периода.
- •5. Формирование сценария развития и набора стратегий деятельности.
- •6. Сопоставление выбранных стратегий с факторами внешней и внутренней среды компании
- •7. Оценка реализуемости стратегий и формирование перспективной организационной структуры компании
- •8. Формирование и закрепление целей компании по каждой из стратегий.
- •9. Формирование плана мероприятий
- •Идеальный случай
- •Маркетинговая информационная система
- •Если мис отсутствует
- •Информация для анализа внутренней среды
- •Анализ внешней среды
- •Макросреда.
- •Ближайшее окружение
- •1.3. Количественный анализ
- •2. Анализ внутренней среды
- •Выбор стратегии
- •Литература
- •Тема: методы морфологического анализа План лекции:
- •1. Немного истории
- •2. Метод морфологического ящика
- •Морфологический метод анализа в определении сущности процессов управления
- •4Качала в.В. Основы системного анализа: Учеб. Пособие. – Мурманск: Изд-во мгту, 2003. – 104 с.
5. Формирование сценария развития и набора стратегий деятельности.
Рабочей группе предлагается сформулировать и согласовать вытекающий из проведенного на предыдущем этапе анализа рассматриваемый сценарий развития компании на планируемый период (на уровне - Рост/Стабилизация/Сокращение).
Далее, каждому из членов рабочей группы, предлагается заполнить классификатор «Стратегии» в котором структурированы стратегии разного уровня (корпоративные, продуктовые, операционные, управленческие, ресурсные и т. д.) или они получают для заполнения анкеты в формате данного классификатора. Варианты заполнения: (а) непосредственное вписывание возможных стратегий в классификатор или (б) импорт стратегий из поставляемого с программой «библиотечного» классификатора «Типовые стратегии», в котором приведены примеры возможных стратегий разного уровня.
Рабочей группе, предлагается определить значимость (10 бальная шкала) каждой из стратегий для реализации выбранного сценария развития. (Согласованный на предыдущем этапе классификатор «Стратегии» отправляется всем для заполнения).
Руководитель группы усредняет значения предлагаемые участниками согласования по каждой из стратегий (крайние, при этом можно отбросить) и выполняет их ранжирование (сортировка по значениям шкал).
Членами группы обсуждается и согласуется для проведения дальнейших операций окончательный список и значения оценок эффективности стратегий. Лишние позиции отбрасываются и формируется окончательный вариант классификатора «Стратегии».
6. Сопоставление выбранных стратегий с факторами внешней и внутренней среды компании
Рабочей группе, предлагается заполнить проекции «Стратегии» на «Характеристики среды» и «Стратегии» на «Характеристики компании».
Определяются факторы влияющие на обоснованность выбранных стратегий, для чего последовательно перебирается каждая позиция классификатора «Стратегии», устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами компании, а также со значащими для нее факторами внешней среды, после чего формируются промежуточные отчеты для согласования. Менеджер, устанавливающий связь (признающий влияние фактора), как и ранее, должен быть готов обосновать свое решение.
Членами группы обсуждается и согласуется наличие соответствий между стратегиями и влияющими на них факторами внутренней и внешней среды.
Формируется «Отчет о результатах анализа обоснованности выбора стратегий», который отражает соотношение стратегии (со шкалами) на факторы, влияющие на их достаточность и обоснованность (классификаторы «Характеристики среды» и «Характеристики компании» со своими шкалами).
7. Оценка реализуемости стратегий и формирование перспективной организационной структуры компании
Формируется проекция классификатора «Стратегии» на классификаторы «Бизнесы, продукты и услуги», «Бизнес - Функции», «Функции менеджмента» (начальное состояние компании).
В случае необходимости дополнения продуктов, функций или звеньев осуществляется переход в соответствующий классификатор, где должен быть записан (и помечен!) новый элемент. Обратите внимание - в число новых функций менеджмента необходимо внести функции стратегического планирования и контроля (мониторинга).
После завершения операций должны быть сформированы промежуточные отчеты по всем проекциям (прямой и обратный), а также по новым (помеченным) элементам классификаторов «Бизнесы, продукты и услуги», «Бизнес - функции», «Функции менеджмента».
В обратных отчетах могут иметься нераспределенные позиции (продукты и функции не соответствующие ни одной из сформулированных выше стратегий). Они поддерживают неформализованные стратегии деятельности компании в состоянии «как есть».
Формируется «Отчет о результатах анализа реализуемости стратегий», который отражает соотношение стратегии (со шкалами) на продукты (для продуктовой стратегии) и функции поддерживаемые компанией (для функциональных стратегий), влияющие на их реализуемость (классификаторы «Бизнесы, продукты и услуги», «Бизнес - Функции», «Функции менеджмента»)
Посредством закрепления новых функций за организационными звеньями (в том числе вновь введенными), а также необходимого перераспределения функций и бизнесов - формируется модель, описывающая будущую деятельность компании, а также формируется “Положение о перспективной организационной структуре”
Целесообразно при перераспределении функций и бизнесов устанавливать соответствующие метки с последующим выводом промежуточных отчетов по отмеченным изменениям. (Возможно целесообразно иметь отдельный отчет по удаленным бизнесам, функциям, организационным звеньям).