Мотивация
и компенсация»
-
Мотивация и компенсация
Часто понятия деньги и мотивация равняют. Но это не соответствует действительности.
Деньги - это наиболее очевидный способ, которым организация может наградить сотрудников.
Сторонники только человеческих отношений утверждают, что важнее социальные потребности людей и социальная мотивация; представители теории научного управления настаивают на том, что вознаграждения материально-экономического характера всегда ведут к усилению мотивации.
Хотя Герцберг пришел к выводу, что большинство людей относят оплату к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее, многие бихевиористы считают, что деньги могут служить мотивирующим фактором.
Было установлено, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует рост производительности труда.
Первое условие - человек должен придавать зарплате большое значение.
Второе условие - люди должны верить в существование четкой связи между производительностью труда и зарплатой, и особенно в то, что увеличение производительности труда ОБЯЗАТЕЛЬНО приведет к росту зарплаты.
Исследования показали, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, на практике они компенсируют затраченные работниками усилия в соответствии со стажем работы и повременно, а вовсе не по достигнутым результатам.
Чтобы установить взаимосвязь между зарплатой и результатами труда, Лоулер предложил следующий подход.
Зарплата может быть разбита на 3 компоненты:
- часть, выплачиваемая за исполнение должностных обязанностей (все в организации, выполняющие эти обязанности имеют равную долю в своей зарплате);
- выслуга лет плюс фактор стоимости жизни (эту часть зарплаты получают все сотрудники, но ее величина автоматически регулируется ежегодно);
- часть, величина которой меняется для каждого сотрудника в зависимости от достигнутых результатов в предшествующий период.
Примером эффективной мотивации может служить опыт компании 3М.
“Разнообразные элементы вознаграждения, - говорится в корпоративном меморандуме, - включая дополнительные поощрения, должны быть спланированы, соединены и сбалансированы, чтобы в итоге обеспечить как удовлетворение потребностей работников, так и успешное достижение целей компании”.
Что относится к приоритетным интересам работников компании? Кадровые службы среди важнейших интересов персонала выделяют высокое “качество трудовой жизни”, признание результатов труда, покрытие расходов на медицинское обслуживание и непредвиденные расходы, снижение налоговых выплат и возможности денежных накоплений. Интересы корпорации включают: привлечение компетентных работников и сохранение ценных кадров, мотивацию персонала и повышение его производительности, экономическую эффективность вложений в “человеческие ресурсы” и разумную политику выплаты налогов, соответствие трудовому законодательству и успешное заключение коллективных договоров, расширение собственнического статуса работников и социальную ответственность фирмы. Объединить интересы двух сторон должен адекватный механизм стимулирования персонала, включающий разнообразные формы материального вознаграждения, организационно-психологические методы мотивации, социальные программы. Формы поощрения должны привлекать новаторов, поддерживать соперничество между работниками, поощрять инициативу. Программы поощрения особо выделяют выдающихся работников, тех, кто вносит заметный вклад в экономический успех фирмы. Оплата труда, с одной стороны, индивидуализирована, то есть представляет собой вознаграждение по конечным результатам, а с другой стороны, интегрируясь с организационным развитием фирмы, является системной.
Компания направляет большие средства на вознаграждение работников. В 1988 г. 3М израсходовала на зарплату персонала 26% объема продаж, или около 2,8 млрд. долл. Если к этому добавить премии и иные дополнительные выплаты, то суммарно затраты по труду составили 3,4 млрд. долл. Вся система стимулирования организована по программному принципу. Из общего числа программ стимулирования (637) на научно-производственный персонал ориентированы 303, на сбытовой персонал - 208, на административно-управленческий - 79 программ. Остальные носят “сквозной” характер. Затраты на осуществление этих программ без учета выплаченного вознаграждения работникам 3М составила 11,4 млн. долл.
Общее представление о ключевых направлениях дает рис.1.5. Из всего многообразия программ можно выделить области, представляющие непосредственный интерес с точки зрения исследования системы стимулирования “человеческих ресурсов” в 3М. Это, во-первых, важнейшие подходы к вознаграждению производственного персонала при повременной оплате, во-вторых, особенности поощрения сбытовиков и работников служб маркетинга, а также собственно управляющих, в-третьих, содержание внутрифирменных социальных программ и программ помощи работникам.
Процедуры материального вознаграждения в своей основе имеют конкурентную, рыночную природу. Они складываются под влиянием “внешних” и “внутренних” рынков труда, действий компаний-конкурентов, предполагают прямую увязку трудового вклада работников с оплатой и продвижением по службе, непосредственно предопределяются кадровой политикой 3М.
Зара-
ботная
плата
Бонусы
Участие
в
прибылях
Планы дополни-
тельных выплат
Отсроченные платежи
Участие в
акционерном капитале
Машины Оплата транспорт-
компании ных расходов
Субсидии Скидки на покупку
на питание товаров фирмы
Помощь в оплате рас- Помощь в
ходов на образование обучении
Стипендиальные Ассоциации полу-
п
рограммы
чения кредитов
Членство в клубах (спор- Загородные по-
тивных, социальных и др.) ездки и пикники
Консультативные Медицинские обследования
службы
Членство в профес Соревнования работ-
сиональных организациях ников сбыта
Страхование Страхование жизни Страхование от
жизни иждивенцев несчастных
случаев
Медицинское и Кратко/долговременная Иные опла-
стоматологическое нетрудоспособность ченные
обслуживание невыходы на работу
Сберегательные Сбережения Пенсии Отпуск Выходные
дни дни
Рис.1.5. Формы стимулирования персонала компании
кадровых служб. Он становится основным для последующих аттестаций, установления оплаты, принятия решений о продвижении или пересмотре должностных функций. Суть документа должна быть понятной и исполнителю, и руководителю.
Оценку деятельности работника осуществляет непосредственный руководитель. Предполагается, что между ним и работником есть взаимопонимание относительно описания трудовых функций. Оно достигается при найме, и далее описание регулярно пересматривается, а при необходимости уточняется по мере профессионального роста работника и развития фирмы. Первая оценка выполнения трудовых функций дается через 6 месяцев после найма и далее ежегодно. Конечно, есть некоторые предпосылки для произвола со стороны руководителя, но в то же время от объективности оценок зависит и его собственный “рейтинг”.
Использование приведенной системы стимулирования персонала позволяет компании 3М занимать лидирующие позиции в бизнесе.
Таким образом, изменение производительности труда влечет за собой изменения в зарплате. Следовательно, в системе предпринимательства должна существовать четкая связь между оплатой и производительностью.
Полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника в конечный результат.