Особенности
организационных коммуникаций»
-
Особенности организационных коммуникаций
Межличностный обмен информацией является составной частью организационных коммуникаций.
Однако в дополнение к межличностным контактам менеджер должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации (рис.2.4.) и методах его совершенствования.
Рис.2.4. Преграды в организационных коммуникациях
-
Искажение сообщений
При движении сообщений вверх и вниз, информация может менять свой смысл. Причиной может быть:
- затруднения в межличностных контактах;
- сознательное искажение сообщения управляющим, не согласным с ним. В этом случае сообщение модифицируется так, чтобы изменение смысла было в интересах искажающего;
- фильтрация информации. Суть фильтрации сообщения состоит в том, чтобы в конкретный отдел или на конкретный уровень направлять только ту информацию, которая их касается. Кроме того, для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед отправлением в различные сегменты организации. Но отбирают информацию люди, которые могут ошибаться.
Сообщения, идущие снизу вверх, могут искажаться из-за боязни подчиненных передать руководству негативную информацию. Это приводит к тому, что наверх идет только та информация, которая отражает положительные результаты работы подразделения, хотя перед ним стоят и серьезные проблемы, разрешить которые руководитель нижнего уровня не в состоянии.
Следующая ситуация: подчиненный, желающий иметь хорошие отношения с шефом, будет говорить ему только то, что тот хочет услышать.
Пример. Руководитель принял неудачное решение. Подчиненные исполнили его. В результате цель достигнута не была. Зная, что руководитель страдает повышенным тщеславием критики, подчиненный может доложить ему, что его решение было гениально. В том, что цель не достигнута, виноваты обстоятельства и конкретные исполнители.
Исследования показали, что различия в статусе сильно и часто искажают информацию.
2) Информационные перегрузки
В определенном смысле весь процесс управления можно рассматривать как процесс восприятия, преобразования и передачи информации. Центральный момент процесса - принятие решения, который порождает управляющую информацию. Но сам процесс принятия решения требует полной, достоверной и своевременной информации.
В организационной системе управления все органы и работники связаны между собой потоками информации, образующими единую коммуникационную сеть.
Каждое подразделение и каждый руководитель - это узел единой коммуникационной сети, в котором пересекается множество потоков информации, идущей от различных источников.
Изучению природы информации посвящена наука информатика. Она рассматривает процесс передачи сообщений по каналам связи, причем в качестве канала может быть рассмотрен как орган управления в целом, так и отдельные подразделения и руководители. И его мощность, то есть способность к переработке информации, не может превышать его пропускной способности как канала связи. Отличие организационной коммуникации в том, что здесь необходимо принимать во внимание и содержание сообщения и его ценность для получателя.
Менеджер должен не только принять информацию. Он должен оценить ее важность для решаемых задач. Уяснение содержания требует привлечения запаса знаний, который зависит от уровня квалификации, специальности, опыта работы. Запас знаний, размещенный в памяти воспринимающего субъекта называется тезаурусом.
Если сообщение воспринято, но, по мнению получателя, не может быть использовано для принятия решения, он воспринимает его как прагматический шум.
Вышеизложенное позволяет представить процесс получения информации в следующем виде (рис.2.5.).
Рис.2.5. Процесс получения информации
Самый первый барьер ограничения интенсивности потока - пропускная способность элементов системы управления. Главный элемент организации - человек, который способен перерабатывать не более 25 битов информации в секунду. Поэтому каналы могут быть физически перегружены. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, часто не в состоянии реагировать на всю информацию. Когда канал физически перегружен, руководитель начинает энергично отсеивать информацию, являющуюся с его точки зрения прагматическим шумом. При этом:
1. Может быть пропущена важная информация;
2. Может произойти информационный затор с замедлением принятия решений.
3. Неудовлетворительная структура организации.
В организации работает множество людей, у каждого из которых разная скорость переработки информации. Из этих людей компонуются подразделения, уровни, организация в целом. В различных структурах различна пропускная способность.
При полностью централизованной структуре вся информация перерабатывается в одном органе. Здесь может наблюдаться значительная перегрузка каналов, если предприятие крупное. Кроме того, при централизованной структуре значительно удлиняются коммуникации. Сами функции произошли от разделения труда в процессе управления, а разделение труда - от способностей человека к переработке информации.
Запаздывание информации ведет к запаздыванию решений; усиливаются шумы, в результате высший орган управления может упустить возможности, хорошо видные на местах.
Разделение функций может быть осуществлено на основе трех главных принципов и их сочетаний. Это линейный, функциональный и иерархический принцип, когда идет специализация органов по уровням управления. С точки зрения пропускной способности различные структуры управления неравнозначны. При линейном принципе общая пропускная способность параллельно соединенных органов равна сумме их пропускных способностей. При иерархическом принципе органы управления соединены последовательно и общая пропускная способность равна произведению пропускных способностей органов всех уровней.
Если подходить к построению организационных структур управления на индивидуальной основе, то на ее конфигурацию будет сильно влиять так называемый “масштаб контроля”, то есть число лиц, которые могут находиться в подчинении одного руководителя при условии его нормальной работы. В зависимости от характера объекта управления и индивидуальных особенностей “масштаб контроля” может колебаться от четырех до двадцати человек.
Другой причиной, связанной с неудовлетворительной структурой организации, может быть неудачное распределение задач, функций, и полномочий в аппарате управления.