Когнитивные карты
Выделим в нашей анализируемой проблеме основные ее характеристики (факторы), которые как-то можно измерить, хотя бы чисто качественно — «велико», «мало», «растет», «убывает». Последние два слова описывают изменения факторов, они-то и есть основа динамического характера нашей модели. Изобразим эти характеристики на листке бумаги в виде точек. Теперь отобразим причинные зависимости между факторами в виде стрелок, соединяющих две точки. К примеру, зависимость «Если фактор А растет, то и фактор Б растет» изобразим как стрелку, выходящую из точки А и входящую в точку Б, и у этой стрелки поставим знак «+». Если же зависимость иная, при росте причины следствие убывает, то ставим знак «–». Перенесем так на картинку все известные нам причинно-следственные связи и проверим, что не нарисовали ничего лишнего (это достаточно трудный анализ — часто тупики сознания проявляются именно в виде лишних связей, привычных действий). Заметим, что возможны стрелки А—>А, т.е. изменение некоторого фактора может повлечь за собой его дальнейшее изменение (в следующий такт времени).
То, что получилось, называется когнитивной картойпроблемы, а математики называютзнаковым ориентированным графом(последние два слова часто объединяют в слово-уродецорграф). Точки называютсявершинами, а стрелки —ребрами. Теперь можем немножко проанализировать когнитивную карту проблемы:
Прежде всего, выделим целевые факторы— те факторы, изменения которых в нужную сторону мы хотим добиться. Их не должно быть много;
Выделим рычаги воздействия— те факторы, которые мы можем в определенных пределах менять. Если таких нет, то мы лишь можем проанализировать развитие ситуации — тоже полезная задача, вроде прогноза погоды;
Найдем циклы обратной связи— т.е. замкнутые пути на графе. Эти циклы могут быть усиливающими отклонение и стабилизирующие — чтобы это узнать, надо перемножить все знаки ребер пути. Если получился «+», то цикл является усиливающим, а если «–», то стабилизирующим;
Проанализируем связи (не только прямые) рычагов воздействия и целевых факторов — как вообще мы можем управлять ситуацией.
Примеры когнитивных карт приведены в [6–8], [13]. Мы же, чтобы не было скучно, рассмотрим какую-нибудь конкретную проблему с нетривиальным решением. Лучший пример описан в романе О.Генри «Короли и капуста» [2].
«Короли и капуста»
Напомню сюжет: американскому консулу одной из банановых республик (действие происходит в начале XXвека) приходит письмо с просьбой определить перспективы обувной торговли. Он отвечает шуткой, что перспективы огромны, потому что все население ходит босиком. Но его шутка не понята и в его город приезжает делец и открывает обувной магазин.
Мистер Гемстеттер […] был пожилой человек без всяких житейских талантов, один из тех многочисленных неудачников, дельцов-непосед, которые никогда не бывают довольны и вечно мечтают о чем-нибудь новом. [2]
Консул мог бы только посмеяться над ситуацией, но он влюблен в дочь владельца магазина. И теперь ему надо выкрутиться из ситуации, т.е. надо, чтобы обувь раскупили.
— Ну, придумали какой-нибудь фокус? — спросил он Джонни. — Если придумали, то сейчас самое время показать его. Если вы сумеете взять у одного из зрителей шляпу и вынуть оттуда несколько сот покупателей, которые желают купить башмаки, действуйте немедленно. Мы все понакупали себе столько обуви, что хватит на десять лет. Теперь в башмачном магазине затишье, dolce far niente (блаженное безделье). Я сейчас оттуда. Ваша жертва — почтенный Гемстеттер — стоит у порога и с изумлением взирает сквозь очки на босые ноги, проходящие мимо его магазина. […] А башмаков за весь день продана одна пара. Ее купил Бланшар. Ему показалось, что в магазине дочь хозяина. Он вошел и купил комнатные туфли, меховые. Потом я видел, как он размахнулся и швырнул их в залив.
— Завтра или послезавтра придет фруктовый пароход из Мобила, — сказал Джонни. — А до той поры нам делать нечего.
— Но что вы намерены делать? Создать спрос?
— Много вы понимаете в политической экономии, — ответил консул довольно невежливо. — Спроса создать нельзя. Но можно создать условия, которые вызовут спрос. Вот этим-то я и занят. [2]
Ключевые слова сказаны — мы не можем напрямую воздействовать на цель, имеющиеся рычаги управления (их еще надо распознать!) соединены с целью при помощи какого-то механизма. Попробуем этот механизм восстановить — построим когнитивную карту ситуации.
Итак, чем мы располагаем:
Спрос(целевая вершина). В начальной ситуации низкий, практически нулевой. Цель существенно его увеличить.
Привычка носить обувь. В начальной ситуации также практически нулевая.
Объем рынка. Сколько вообще обуви надо населению, не в данный момент, а вообще? Разумеется, население уже имеет сколько-то обуви, так что спрос всегда меньше объема рынка.
Насыщенность рынка. Здесь понимаем под этим степень удовлетворенности спроса, насколько население обеспечено обувью.
Уже можно рисовать первый вариант когнитивной карты (см. Рис.2):
Рисунок2.Когнитивная карта
рынка обуви
На этой карте прорисованы связи между факторами — они достаточно очевидны. В начальной ситуации объем рынка мал, насыщенность рынка велика и спрос мал. Мы видим, что объем рынка определяется привычкой носить обувь и воздействовать на нее можно при помощи рекламы(это новая вершина графа — рычаг воздействия. Из этой модели видно, что реклама напрямую на спрос не воздействует, а менять привычки так долго! Для целей нашего героя, консула Джонни, реклама решительно не годится.
Но, может быть, наша карта не полна? Ведь пока мы использовали нашу обыденную, привычную интуицию. Задумаемся — а почему мы вообще носим обувь, как возникла такая привычка? А возникла она из потребности защищать ноги от внешних воздействий — назовем это потребностью носить обувь. Иногда очевидные вещи бывает трудно заметить, тем более что какая потребность в обуви у туземцев? Явно она пренебрежимо мала.
Рисунок
3.Когнитивная карта рынка обуви
(окончательная)
Но потребность носить обувь непосредственно воздействует на объем рынка, минуя долгий механизм привычки. Она была бы идеальным рычагом воздействия на ситуацию. Но как? Бравый консул Джонни находит гениальное решение — впрочем, дальше слово О.Генри:
Позже, когда Коралио погрузился в сон, консул и Билли прокрались на опустелые улицы. Их пиджаки раздувались наподобие воздушных шаров. Медленной поступью прошли они по Калье Гранде, засевая пески колючками; тщательно обработали боковые дорожки, не пропустили и травы меж домами: засеяли каждый фут. Потом проследовали в боковые улицы, не пропустив ни одной. Не забыто было ни одно место, куда могла ступить нога мужчины, женщины или ребенка. Не раз возвращались они в консульство за пополнением колючих запасов. Лишь на рассвете, вернувшись домой, они с чистым сердцем легли почивать, как великие полководцы накануне сражения, после того как, разработав план кампании, они видят, что победа обеспечена. […]
Первый, кто догадался, как спастись от беды, был парикмахер Эстебан, человек бывалый и ученый. Сидя на камне и вынимая у себя из большого пальца занозы, он произнес такую речь:
— Посмотрите, милые друзья, на этих клопов сатаны. Я знаю их отлично. Они летают в небе, как голуби, стаями... Живые улетели, а мертвые засыпали своими телами наш город. Это еще мелочь, а в Юкатане я видел вот таких, величиной с апельсин. Да! Там они шипят, как змеи, а крылья у них, как у летучей мыши. От них одно спасение — башмаки. Zapatos – zapatos para mi! — Эстебан заковылял к магазину Гемстеттера и купил себе пару ботинок. Выйдя оттуда, он гордо зашагал по улицам, не боясь ничего и громко понося сатанинских клопов. Пострадавшие либо сидели, либо стояли на одной ноге и смотрели на счастливца-парикмахера. Женщины, мужчины и дети — все подхватили клич:
— Zapatos! Zapatos!
Условия, порождающие спрос, были созданы. Спрос не замедлил последовать. В этот день мистер Гемстеттер продал триста пар башмаков. [2]
Итак, проблема решена. Нам потребовалось только рассмотреть механизмы взаимодействия факторов, почти без количественных оценок (они были неявными, типа «быстро», «медленно», «сильно», «слабо»). Редкий случай, когда на карте мы обнаружили тупик мышления и смогли преобразовать его в решение проблемы. Обычно все гораздо сложнее.