- •Сложные проблемы
- •Когнитивные карты
- •«Короли и капуста»
- •Математика взаимодействия факторов
- •Методология построения и анализа когнитивных моделей
- •Практическое применение
- •Приложение 1. Структура сложных проблем с участием окружающего мира
- •Приложение 2. Математика когнитивных моделей
- •Приложение 3. Когнитивные карты и стратегическое мышление
- •Список литературы
Тимур Василенко
О.Генри и когнитивные карты
Сложные проблемы
В этом мире сошлись бог и дьявол и поэтому он ускользающе прост в своей сущности и ускользающе сложен в деталях.
«Ориентиры»
В работе мы часто сталкиваемся с проблемами, для решения которых у нас не хватает информации: выбор ценовой политики, стратегическое развитие фирмы, все вопросы, связанные с политикой. Вроде и возможностей для действий много, и определенные ресурсы есть — только непонятно, что делать, как наши действия изменят ситуацию. Снизим цены — будет ли такое увеличение объема продаж, что прибыль возрастет? Стоит ли развивать этот вид бизнеса, вкладываться в дорогое оборудование — будут ли продажи? Какие принять условия предоставления земли под застройку, чтобы и жилищное строительство росло, и городская инфраструктура развивалась? Наша проблема, оказывается, в том, что выбор действий у нас слишком широк, а механизм (и результат) — неясен. Как в кабине самолета — приборов и ручек/кнопок много, а что делать непонятно. Вот бы нам какую-нибудь карту наших возможных действий, модель проблемной ситуации — мы бы с ней поиграли и выбрали подходящую стратегию действий.
Одна беда — в нашу проблему существенным образом входит поведение внешнего мира. Это и поведение покупателей, и возможные действия конкурентов, поведение целой строительной отрасли. Некоторые общие характеристики сложных проблем приведены в Приложении 1. Субъекты действия несколько расплывчаты, верно? Тут роль играет не индивидуальное поведение одного человека или фирмы (тут уж есть с кем договариваться), а статистические результаты действия больших групп. Т.е. нет ответственного лица за определенные процессы — как это отличается от внутреннего мира фирмы, где хотя бы в идеале каждый процесс должен иметь своего владельца. Нам даже не у кого спросить об их поведении — сами субъекты-действователи вовсе не обязательно рефлектируют свои действия, не задумываются, что именноони делают и почему. Они вам ответят — только не считайте, что именно так они и действуют (в этом существенная трудность маркетинговых исследований).
Как это все можно смоделировать? Большинство известных методологий моделирования, претендующих на строгость (IDEF0,DFD,UML— см. описания некоторых из них в [1], там же есть ссылки на литературу в сети) начинаются с отделения системы от внешней среды, т.е. для моделирования самой внешней среды они не предназначены. Методологии же моделирования внешней среды или системы-в-среде —SWOT,PESTи т.п. (см. к примеру [11], [12]), поразительно лишены количественных оценок. А нам хочется посчитать, достигнем ли мы требуемых результатов и, если не достигнем, то насколько к ним приблизимся. Подходящей модели нет, никто не может точно сказать, как оно все происходит (это касаетсявнешнегомира, там просто некого спросить). Что же делать?
Но ведь что-то мы делаем, как-то эти проблемы решаем! Иногда даже успешно. Вот и попытаемся выложить наше видение ситуации на бумагу, а если повезет, то и в компьютерную модель. Для чего нам это? По двум соображениям:
Во-первых, положив свое видение ситуации на бумагу, мы отделим его от себя и можем анализировать, увидеть тупики своего мышления. Для этого часто хватает даже одной графической модели, без количественных оценок. Мы можем увидеть новую точку приложения сил к проблеме (см. гл. 3), иначе взглянуть на ситуацию. Это дорогого стоит.
Во-вторых, часто над проблемой мы работаем не в одиночку, а тут важно, чтобы все понимали проблему и предлагаемые решения одинаково, нужен общий язык. Как известно, большинство усилий при коллективной работе тратится не на саму работу, а на коммуникацию. Чем больше группа, тем больше в ней связей (количество связей растет пропорционально квадрату величины группы) и поддержание этих связей требует все больше и больше сил и времени (в этом причина того, что эффективными бывают в основном малые рабочие группы). Решить проблему можно путем «единого текста» — когда все знание выражается на едином, понятном для всех языке в «едином тексте» (в частности — в единой модели). Тогда все связи приобретают вид звезды (человек–текст–человек) и их количество пропорционально размеру группы (см. Рис.1).
Рисунок 1.Связи в рабочей группе
Английский ученый К.Идеи предложил использовать когнитивные карты для коллективной выработки и принятия решений. Толчок к построению теории дало ему чтение известной работы Келли о психологии персональных конструктов. Идеи подчеркивает важность положений Келли о том, что эффективность взаимодействия в группе лиц, занимающихся принятием решений, существенно зависит от того, насколько каждый участник понимает способы интерпретации ситуаций другими членами группы. Важную роль в получении консенсуса играют достижение членами группы единства в способе конструирования будущих событий, процессы "усиления понимания", "изменения символов", выявления новых точек зрения. Необходим инструмент для фиксации и анализа резонов, мнений, которые часто основываются на опыте и интуиции экспертов. Важно при этом уметь записывать противоречивые точки зрения экспертов без потери богатства аргументации. Когнитивная карта дает возможность проследить взаимосвязи между будущим, настоящим и прошлым изучаемого процесса. [13]
Теперь вспомним, что нас интересует решение проблемы, т.е. изменение существующей ситуации. Т.е. наша модель ситуации должна быть динамической, нацеленной на изменения, функциональной. И достаточно понятной, разумеется — иначе как с ней работать?