4.2. Виды бюджетов, их особенности. Гибкие и фиксированные бюджеты. Бюджетирование «с нуля».

Существуют различные подходы к разработке бюджетов. Их классификация представлена на рис. 6.

Рис. 6. Классификация подходов к разработке бюджетов

Гибкий бюджетпоказывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра от­ветственности. В зависимости от объема деятельности пере­менные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты «выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью Регулируемых затрат, а также для центров выручки, так как он показывает, каким образом руководитель, меняя объем выпуска или реализации, может воздействовать на затраты или выручку. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.

Фиксированный бюджетне меняется в зависимости от изменений уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь "вход— выход" носит не столь явный характер. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров частич­но регулируемых затрат, а также для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др.

Выделяют следующие разновидности фикси­рованных бюджетов:

• Бюджеты "от достигнутого" составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного из­менения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют "приростными"). Например, общехо­зяйственные затраты обычно планируют "от достигнуто­го" (такие бюджеты встречаются наиболее часто).

• Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов от­личаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокраща­ется или увеличивается на 5, 10, 20%. Этот подход явля­ется промежуточным между бюджетом "от достигнутого" и бюджетом "с нуля";

• Бюджеты "с нуля" разрабатывают исходя из предположе­ния о том, что для данного центра ответственности бюд­жет составляется впервые. Это избавляет от груза про­шлых ошибок.

Наиболее сложной разновидностью фиксированных бюдже­тов является бюджетирование "с нуля":

=> определение целей для всех видов деятельности, за кото­рые отвечает менеджер каждого центра ответственности (цели могут быть не только финансовыми: например, повышение качества продукции, достижение высоких тех­нических характеристик, снижение текучести кадров);

=> установление критериев достижения целей;

=> исследование альтернативных вариантов ведения каждого из видов деятельности;

=> оценка эффекта (степени достижения цели) от каждого из вариантов по установленным критериям (размер прибы­ли, процент изделий, отвечающих требованиям к качест­ву, технические характеристики изделий и др.);

=> оценка затрат для каждого из вариантов;

=> оценка возможных уровней ассигнований (показывает возможный уровень затрат предприятия, соответствую­щий его финансовым возможностям; обычно указывается несколько возможных уровней: максимальный, мини­мальный и наиболее вероятный);

=> определение факторов, ограничивающих объем деятель­ности центра ответственности (такими факторами, помимо размера ассигнований, могут быть мощность, трудоемкость работы, дефицитные ресурсы и др.);

=> формирование оптимального набора видов деятельности для каждого возможного уровня ассигнований (опти­мальный набор формируется путем сопоставления эффек­та и затрат с использованием математического аппарата — линейного программирования, теории массового об­служивания и др.).

Бюджетирование "с нуля" целесообразно проводить для частично регулируемых затрат. В частности, его можно исполь­зовать при разработке бюджетов на маркетинг, НИОКР, ре­монтные работы и др.

Приведем пример процедуры бюджетирования "с нуля" для ремонтного цеха предприятия. В ремонтный цех стекаются за­явки различных подразделений предприятия на осуществление ремонта. Однако мощности ремонтного цеха не позволяют вы­полнить все заказы. Целью является минимизация затрат, вы­званных простоями оборудования различных подразделений предприятия.

Процедура формирования бюджета "с ну­ля" для ремонтного цеха:

• Проведение анализа альтернативных вариантов выполнения каждого заказа (например, самостоятельное выполнение заказа или выполнение заказа с помощью сторон ней организации).

• Составление подробной калькуляции затрат для каждого варианта выполнения каждого заказа.

• Оценка временного ресурса работы ремонтируемого обо­рудования для каждого варианта выполнения заказа.

• Оценка потерь от простоев оборудования в результате по­ломки (потери в денежном выражении будут равняться упу­щенной маржинальной прибыли от реализации продукции, которую можно было бы произвести на этом оборудовании:

∆МП = ∑(Pj–Vj) •Qj,

где Pj — цена реализации единицыjу-го вида продукции; Vj — переменные затраты на единицуj-го вида продук­ции;Qj — планируемый выпускj-го вида продукции).

• Решение задачи линейного программирования для со­ставления пакета заказов:

МП = ∑ ∆МПi • Xi → min;

∑ aiXi ≤ A;

∑ biXi ≤ D;

Xi{0;1},

где ∆МПi— маржинальная прибыль, упущенная при.i-м варианте выполнения заказа; Xit — вариант выполнения за­каза; аi— трудоемкость выполненияi-го варианта заказа; А — мощность ремонтного цеха; bi— затраты на выполне­ниеi-го варианта заказа (из калькуляций); В — максимально возможная величина затрат на ремонт.

Xiможет принимать два значениям 0 — если данный вариант выполнения заказа не включен в перечень зака­зов; 1 — если вариант включен в перечень. Чтобы исклю­чить возможность включения в перечень заказов сразу нескольких вариантов выполнения одного и того же зака­за, вводятся дополнительные ограничения вида:

Xi1 +Xi2 + … +Xin≤ 1,

где Хi1, Хi2, ..., Хiп— разные варианты выполнения одного и того же заказа.

• Утверждение руководством предприятия сформирован­ного пакета заказов (пакет заказов является обязательным для исполнения).

• Формирование резерва на аварийные ремонтные работы сверх бюджета "с нуля" (этот резерв рассчитывают на ос­нове данных предыдущих периодов).

Рассмотрев бюджетирование "с нуля", можно сделать выво­ды о достоинствах и недостатках этого метода (табл.17).

Таблица 17